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第6章 计划的基本功(3)

我们再从另一个角度分析,为什么国外CEO们决策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲,他们的决策权力比中国企业家小,受到的约束比中国企业家大,因而犯错误的几率就小。国外的一些CEO们虽然失败了,但没有给企业带来灭顶之灾。但这句话的另一个含义则是,即使这些CEO们没有给企业造成巨大的伤害,但他们依然被解雇了,原因很简单,他们是职业经理人,他们受雇于董事会,只是董事会的成员之一,责权清晰,目标明确,一旦承诺的目标无法实现,他们面前也只有两条路:要么鞠躬下台,要么等待革职。

几乎所有失败的决策都是在独断中产生的,当我们认识到这一点时,那我们应该做的事就是,在企业内建立一套完善的制约和监督机制。

专题学习:史玉柱的反击

巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:“巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算。因我一个人的失误,给集团整体利益带来了巨大的损失,这也恰好说明,权力必须有制约”。

评析:一个董事会=一个人,这本身意味着失败专题学习:汉高祖带来的启示

汉高祖刘邦在分析自己为什么能得天下而项羽为什么会失天下时说:“运筹帷幄之中,决胜千里之外,我不如张良;治理国家,安抚百姓,调集军粮,使运输军粮的道路畅通无阻,我不如萧何;联络百万大军,战必胜、攻必取,我不如韩信。此三人皆人杰也,我能用之,这就是我能得天下的原因。

评析:刘邦知人善任,能博采众议,虚心采纳众人之计,结果形成上下一心,夺取了天下,而项羽嫉贤妒能,独断专行,两方面对比,最后的成功归属也是必然的。

基本11

避免花瓶的悲剧

中国一些企业普遍存在着管理中的“花瓶症”,指的是决策者在制定决策或在选择管理者时,只讲流行时尚,而不注意与实际情况相结合,只要业内流行什么,就不惜耗费巨资,加以引进或采用。一些企业不切实际地赶管理时髦,引进了各式新的管理技术,造“程序花瓶”,或引进一批高学历的管理人员或MBA,甚至成立了各种研究中心、决策咨询中心,聘用大批名人做顾问,建“人员花瓶”。于是,扁平化组织结构、办公室自动化、高级智囊团纷纷出台。结果,现代化的设备使用率极低,高层次的决策者不具备进行关键决策的能力,顾问团或委员会往往成了验证主要决策者决策的“花瓶机构”也就是形同虚设,你说什么我都不听,纯粹一个花瓶。这就是为什么许多企业人才多多、名家顾问无数却不断下滑的根本原因。

另一个极端就是充分相信企业外的策划人,而不主动调查该策划人的真实情况,确确实实把一切都投放在“花瓶”上,造成更多的损失。

我们的企业管理者不能盲目地将企业的一切业务交由策划人去做,而应该清醒地认识到在某一时刻,企业内部缺少些什么,或在哪一方面的能力尚不足,如果确实需要再来考虑与外部合作。企业决策者与策划人的关系更应该是取长补短,互相合作的关系,盲目地相信外部力量,始终抱着“外来的和尚会念经”的观念,也就注定着失败的到来。

专题学习:一则招聘启示的背后某报纸中曾有这么一则招聘启示,大致内容如下:

职位:总经理顾问

要求:经济管理类专业博士以上学历,在核心刊物多次发表论文,在行业界内有名气。待遇;月薪2万元起,以名气大小论。……后有热心人继续跟踪这则启示,发现该企业由于和外商经常有业务往来,而企业内高学历的员工很少,这在公司介绍时感觉没有底气,于是,想了这么一招。而在招入一些高学历的人才后,只是把他们组成了一个顾问团,但却并不采纳他们的意见。后来,该顾问团的人陆陆续续离开了这家公司。

评析:这样组成的一个“花瓶”,对自己是浪费,对社会更是浪费。

基本功12

避免巨人的悲剧

巨人症是中国企业家栽跟头的一大根源,许多民营企业更是因为做大了才失败。看看近年来倒下的中国企业家,在他们最风光的年月里,哪个企业不是几十倍、几百倍地增长,哪个企业没有上演过侏儒变巨人的神话?

那些失败的中国企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的、没有止境的,因而无一例外地对发展规漠有着特殊的偏好,而在特殊条件下轻易获得的成功,又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的订单而欣喜,为几何般增长的人员而自豪。然而,在不经意中,他们似乎才发现,企业已经大到自己无法掌握,也似乎在这时,他们就发现企业已漏洞百出、危机四起。

如此企业多元化现象,其根源主要在以下三个方面:

一是在20世纪80年代的特殊情况下,经营某几种产品能同时获得成功,就误认为多元化是企业的成功之道。

二是看到别的行当赚钱,就见异思迁,恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。

三是自己取得一点成就,就过分地夸大自己经商的能量,以为自己无所不能,无往不胜,进入哪个行业,都可以获得成功。

其实,扩张和多元化,在企业家们看来实际上都是发展。没有发展,企业就没有竞争力,甚至不能生存。“发展是硬道理”,每一个企业家都会有扩张情结,在这一点上,中国企业家和国外的CEO们没有任何差异,在所有决策失败的的层面中,也只有这一点,中外企业家最为相像。国外的CEO们可能比中国企业家们更冷静一些、更有节制,但他们为了企业的发展也必须扩张,即使这种扩张是被动的。

企业家不论中外,都有扩张情结,因而都在犯着发展中的错误。因为发展即意味着在新的领域内拓展,或利用新的手段扩大原有的市场,而这些尝试都意味着风险和不确定性。

那么,在什么情况下企业可以发展多元化呢?

从企业的战略决策方面来看,在以下几种情况下是可以搞多元化的:企业所在的行业已是“夕阳产业”,将逐渐为时代所淘汰(如烟草业);企业所在的行业进入大批竞争者,主要产品将严重过剩,行业利润变的极为微薄甚至无利可图;企业具有开拓新产业的足够资金实力和人才储备;目前所在的产业无论是生产还是销售都很成熟、很稳定;企业的管理到位,企业决策者有足够的精力从事新产业的研究、开发与管理。因此,企业应该自觉地从创业成功中培育开发自身的核心能力,并在多元化过程中开辟相关领域,把握拓展的节奏,这才是企业获得持续竞争优势所必须充分注意的。

企业在发展多元化需要考虑什么呢?

首先,企业渡过创业时期要扩张是自然的发展需要,多元化就成为基本的选择。但是,多元化发展是要冒极大风险的。企业搞多元化,不能完全以当期利润为导向,而要详细做好市场调研,最好选择和自己产业接近的投资目标,尽量减少风险,急功近利要不得。再者,有充足资本的话先专心把已有产业做得更大不更好吗?如果已有领域都发展得不成熟,而盲目多元化,失败就很难避免,甚至会殃及老本行。

另外,多元化还有一个人的问题。企业家首先应该转变为战略家,实干者应转变为专业管理者。因为,企业做大了,风险也就越大。这时,需要领导者有一种战略的决策思想,敏锐的投资眼光。管一个单体企业和管一个集团企业是不同的,管20个人和管200个人能完全用同一种管理模式吗?显然不行。这就需要领导者能站得更高,看得更远,因为身上担子更重了。同样的,以前企业创业时期需要实干者,当企业发展做大了,就需要更加专业的现代管理了。这就意味着实干家应尽快充电学习,转变为专业的管理者,或企业尽快充实专业人才,才能适应多元化发展要求,否则就要拖后腿。很多企业在多元化扩张之路上的危机,也包括未解决好这两个转变。

随着社会主义市场经济的不断完善及消费者的日益觉醒和成熟,企业的投机率已经大大降低。有理性的管理者应该适应市场规律,遵循市场规则,作决定前应该“三思”了。

专题学习:大公司的退出近年来,世界著名大公司不断传来“退出”的信息:西门子公司忍痛卖掉彩电生产线;飞利浦出让生产大家电的子公司;百事可乐为集中精力打败对手,不得不放弃饭店和快餐业。2002年,菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”,并进行裁员和重新整合;通用汽车公司也将出售15家零件厂,以进一步提高竞争力。

评析:面对着我们的失败,我们也该向国外的CEO们学另一项本事:会扩张也会退出。

基本功13

决策的过程

通俗地讲,决策就是作决定。我们理解,决策就是对组织未来实践的方向、目标、原则和方法所作决定的过程,包括识别问题、,确定标准,分析权重等一系列环节。

识别问题决策制定过程对于一个存在的问题,或更具体一些,存在着现实与期望状态之间的差别,问题识别是主观的,并且,那些不正确的,完美地解决了错误问题的管理者,与那些不能识别正确问题或没有采取行动的管理者干得一样差。

确定决策标准管理者一旦确定了需要注意的问题,则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定。就是说,管理者必须确定什么因素与决策相关。无论明确表述与否,每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步,不确认什么和确认什么是同等重要的。

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