米其林和雷诺F1车队所取得的成绩是对合作伙伴关系的完美诠释。他们成功的秘诀就是，相互之间完全信任的默契配合。在整个合作期间，米其林和雷诺F1车队共同培养起了一套工作方法和合作机制，让双方可以应对不断变化的客观环境，及时作出有效的反应。比如，在推行不同的轮胎规则时，米其林就迅速作出了反应，这也是雷诺F1车队完全信任米其林的体现。他们能根据团队的需要，迅速作出相应的调整措施。
说起与米其林的合作，雷诺F1车队执行工程总监帕特·西蒙德笑着说道：“我们总是期待与米其林再次合作。我总会回忆起1984年我在Toleman车队的时候，与米其林一起合作的美好经历。那时我就已经认识到米其林能为这项运动带来技术革新的实力。”
米其林与雷诺车队的再度合作是在2001年，这次合作使得雷诺车队更加肯定了米其林的成绩，配合雷诺车队的米其林轮胎，总是能完美地满足车队的需求。西蒙德说：“这是个令人兴奋的过程。一方面，米其林竭尽全力满足我们的需求，而另一方面，我们的要求也是越来越多。”在2002和2003赛季取得第四名的成绩之后，2004赛季，雷诺F1车队上升至第三名，进而在2005赛季实现了他们的目标，取得了F1锦标赛车手和车队的双料冠军。
这样的合作精神，使得米其林更专注于赛车和轮胎技术，同时由于米其林的这种专注，使得雷诺车队连收喜报。在合作期间，双方就是这样，相互配合，共同进步。米其林根据赛车的状况对轮胎的选用进行相应的调整，雷诺车队赛车的水平也在逐步提升。
在2005赛季取得那些惊人成绩之后，仅仅在雷诺重返F1车坛的第四年，双方就确立了新的奋斗目标：两项冠军的卫冕。米其林F1赛事总监尼克说道：“我们很快意识到赢得大奖赛并没有减弱雷诺追求胜利的动力。从车队的管理层到技术部门，我可以感受到和以前一样强烈的意愿。米其林决定在赛季末退出F1赛场，我们希望有一个精彩谢幕。”
在米其林参与的最后一场世界一级方程式大奖赛过后，米其林的员工终于可以在圆满完成任务后离开维修区了。他们的离开充满了喜悦，因为他们达成了自己的目标。在连续两个赛季里，米其林所提供的轮胎对雷诺车队获得两个年度冠军发挥了至关重要的作用。
在经历了六年的成功合作，即将分手的时候，双方又一次展现了相互间的完美合作，一举赢得年度总冠军。
当记者问起成功的关键是什么时，尼克说道：“合作的成功，有三个关键因素：研发、应用和员工亲密无间的相互配合。而其中，拥有多支合作车队对于米其林来说是个优势，我们可以从不断进行的轮胎评估测试中掌握有用的信息，然后根据每个车队的要求选择适合的轮胎。在这个优势基础之上，是米其林与合作方之间的互相配合，双方高质量的沟通对合作的成功起到了决定性的作用。”
而雷诺车队更是对双方的合作赞不绝口，帕特·西蒙德说道：“在2006赛季，米其林的努力给我留下了极其深刻的印象。我们一直不断地对他们的工程师提出要求，而他们的反馈总是让人赞叹不已。我们共同完成的测试和研发工作非常之多。”
随着赛事的成功，米其林和雷诺车队的合作在成功中落下帷幕。雷诺F1车队充分肯定了米其林对车队胜利所作的贡献。雷诺F1车队主席阿兰·达萨斯指出：“我们在F1取得的胜利体现了整个团队的出色表现，也证明了米其林和雷诺F1车队知道如何共同合作以取得成功。”
将最好的人放到最恰当的位置上
摩托罗拉的用人之道是：在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上。这应该是现代企业或组织真正的配合之道。无论什么时候，人适其岗才能战无不胜。
当今社会存在的一种最尴尬的现象就是：企业或组织空岗和人才失业长期并存。而且企业或组织相当重要的岗位，其用人原则是任人唯亲而非任人唯贤。
很多企业或组织每当遇到有空缺职位时，总是先在企业或组织内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。海尔所有的员工包括高层管理人员在内都实行竞聘上岗，某岗位空缺，由公司人力资源开发中心公布招聘条件、工作目标和招聘程序，申请人可根据自己的能力、条件选择岗位。同一职位的各申请人之间展开公平竞争，以申请人以往的日常考核、工作业绩等指标为依据进行综合评估，相互比较，优胜劣汰。优秀者优先入岗，竞聘落选、但有培养前途的人才，进入海尔后备人才库，纳入日常考核范围。这样一套公正合理的竞争体制，保证了海尔人才队伍的整体素质，使优秀人才人尽其才，才尽其用，实现了最紧密的工作配合。
其实招聘的渠道很多，例如各类媒体招聘广告、人才招聘会、猎头公司等，但他们的首选始终是内部招聘。这种用人方式其实有一定的局限。因为内部人才毕竟有限，而外部世界的广阔天地里却人才辈出，白白错过了岂不可惜？因此，对于企业或组织来说，要懂得怎么去选用合适的人才，精心挑选并着力培养，才能使他们的能力和潜力得以有效配合，充分发挥。
成功的用人原则应该是客观、公平、有利于人才选择。已成功打入世界大企业行列的海尔奉行的用人宗旨是：给所有人一个平等参赛的机会，你有多大才干，企业就为你提供多大的舞台。
与之相反，在很多的组织机构中，正是由于用人不当，出现了组织机构臃肿、人浮于事的情形。英国的诺斯古德·帕金森在《帕金森定律》一书中，对不称职管理者的三条出路、机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述。
一个不称职的管理者，可能有三条出路：
一是申请退职，把位子让给能干的人；
二是让一位能干的人来协助自己工作；
三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；最有利的看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸不会对他的权力构成威胁，所以这位管理者从此便可以高枕无忧了。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。依此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、效率低下的领导体系。
因此，企业管理者在面对选人和用人的问题时，应根据岗位的需要选拔合适的人，才能做到“人得其事，事得其人；人尽其才，事尽其功”。同时，还要善于发现“不拉马的士兵”。
提到“不拉马的士兵”，还有一个管理界的经典段子：
一位炮兵军官，到下属部队视察操练情况，却在几个部队中都发现了一个相同的情况：操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。经询问才知是操练条例这样规定的。
军官百思不得其解，回去后反复查阅军事文献，终于发现了个中缘由。原来是炮兵的操练条例仍然因循非机械化时代的规则造成的。
在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳。现在大炮的自动化和机械化程度很高，早已不再需要这样一个角色了，但操练条例却没有随之及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”的怪现象。
对一名高明的管理者来说，应及时站在一个企业的高度去审视整个组织人力资源的运作体系，判断其内部每个员工的岗位定位是否合适，善于仔细审查，发现“不拉马的士兵”或未尽其才者，及时加以适度调整，做到人适其岗，完成人力资源的最优配置。
当今世界，成功者比比皆是。但仔细研究会发现，无论是哪行哪业的精英，他们之所以出类拔萃，是因为自身的优势获得了最大限度的发挥。庸碌者在对这些精英仰慕时应该明白：优势不是精英的专利，每个人都有天生的优势。而碌碌无为者之所以未能跻身精英之列，就在于未能认清自己的优势在哪里，盲目追随别人的足迹，不能充分发挥自己本身的优势，失败也就在所难免了。
这就提醒管理者在用人时，一定要量才适用，使得员工的个人能力和潜力得以充分发挥，才能突出优势，弥补不足，打造一个成功高效的精英团队。
