在碳酸饮料横行的20世纪90年代初期，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料市场的开发。虽然当时国内已经有一些小型企业开始零星生产和销售果汁饮料，但大部分由于起点低、规模小而难有起色。而汇源是国内第一家大规模进入果汁饮料行业的企业，其先进的生产设备和工艺是其他小作坊式的果汁饮料厂无法比拟的。“汇源”果汁充分满足了人们当时对于营养健康的需求，凭借其100％纯果汁专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的“新产品”开发速度，在短短几年时间就跃升为中国饮料工业十强企业，其销售收入、市场占有率、利润率等均在同行业中名列前茅，从而成为果汁饮料市场当之无愧的引领者。其产品线也先后从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁扩展到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、酸梅汤等，并推出了多种形式的包装。应该说这种对果汁饮料行业进行广度市场细分的做法是汇源公司能在果汁饮料市场竞争初期取得领导地位的关键成功要素。
但当1999年统一集团涉足橙汁产品市场后，一切就发生了变化。在2001年统一仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿，在第四季度，其销量已超过“汇源”。巨大的潜力和统一“鲜橙多”的成功先例吸引了众多国际和国内知名饮料企业的加入，可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农夫山泉、健力宝等纷纷杀入果汁饮料市场，一时间群雄并起、硝烟弥漫。根据中华全国商业信息中心2002年第一季度的统计显示，“汇源”的销量同样排在“鲜橙多”之后，除了西北区外，华东、华南、华中等六大区都被“鲜橙多”和康师傅的“每日C”抢得领先地位，可口可乐的“酷儿”也表现优异，显然“汇源”的处境已是大大不利。尽管汇源公司把这种失利归咎于可能是因为“PET包装线的缺失”和“广告投入的不足”等原因造成，但在随后花费巨资引入数条PET生产线并在广告方面投入重金加以市场反击后，其市场份额仍在下滑。显然，问题的症结并非如此简单。
在这场果汁饮料市场大战中，汇源公司领导地位如此轻易被动摇的真正原因在于市场细分上。汇源与统1.可口可乐公司比较，他们之间的经营出发点、市场细分方法的差异才是导致市场格局发生变化的关键因素。汇源是从企业自身的角度出发，以静态的广度市场细分方法来看待和经营果汁饮料市场。而统1.可口可乐等公司却是从消费者的角度出发，以动态市场细分的原则（随着市场竞争结构的变化而调整其市场细分的重心）来切入和经营市场。同样是“细分”，但在市场的导入期、成长期、成熟期和衰退期，不同的生命周期却有不同的表现和结果。
市场细分，主要是从不同顾客群体的差异性需求出发，按照一定标准将整体市场划分出若干子市场，从而确定企业目标市场。市场细分的客观基础是消费者需求的差异性，但充分挖掘这一目标群体的相似需求，才有可能针对这一消费群体而生产出能满足这一群体的需求的独特产品。这样，一个相对独立且稳定的细分市场才可能得以建立和保持。
细分的市场，表面上看可能是一个狭窄的、不起眼的市场，但充分挖掘，可能是另一片蔚蓝天空，往往能开拓出另一片市场“蓝海”。这其中最重要的是：挖掘细分市场的核心需求，并建立和完善独特的商业模式，提高进入壁垒。例如，如家连锁酒店，就是挖掘中低档消费的商务人士经济、实用的住宿需求，建立起独特的经济型酒店的连锁经营模式，在登陆纳斯达克后，已在酒店业形成攻城略地的强势。
企业在进行市场细分时，必须注意以下几方面的事项：
（1）明确市场细分的基础和前提。市场可以细分出很多块，哪一块可以做，哪一块不能做，不是随意选择的，这是由企业的经营方向和经营目标来决定的。
（2）市场细分有一定标准和准则，并非受个人的注意力和爱好倾向的影响。只有用户不断变化的实际需求状况，才是企业进行市场细分的客观依据。
（3）同类顾客群中，也存在具体需求的差异，这就需要抓住重点关键，求同存异，忽略某些次要因素。
目标市场定位的策略
在20世纪60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。
他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。
他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层，每天看电视3个小时以上，爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定位在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。
重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。
结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，在美国名列第二。
通过市场的重新定位，米勒啤酒找到了目标客户群，吸引并全面满足这个焦点群体的消费需求，最终套牢了这个群体，使得其利润猛增。
市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。通过有效的市场定位，使企业明确潜在的竞争优势，选择相对的竞争优势，并展现独特的竞争优势。
传统的观念认为，市场定位就是在每一个细分市场上生产不同的产品，实行产品差异化。事实上，市场定位与产品差异化尽管关系密切，但有着本质的区别。市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的个性，从而塑造出独特的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映，包括性能、构造、成分、包装、形状、质量等，市场定位就是要强化或放大某些产品因素，从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场定位的手段，但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品差异，而且要通过产品差异建立独特的市场形象，赢得顾客的认同。
企业进行目标市场定位，一般有三种战略可供选择。
（1）发掘战略。即通过发掘市场上未重叠的新区域来定位。当企业对竞争者的位置、消费者的实际需求和自己的产品属性等进行评估分析后，发现现有市场存在缝隙或者空白，这一缝隙或者空白有足够的消费者而作为一个潜在的区划而存在。并且企业发现自身的产品难以正面匹敌，或者发现这一潜在区域比老区域更有潜力。在这种情况下可以采取发掘定位战略。
（2）跻身战略。当企业发现目标市场竞争者众多，但是细加分析，发现该区划内市场需求的潜力很大，而且企业也有条件适应这一区划环境，企业就可以采用跻身战略，进入该区划，与众竞争者分享市场。
（3）取代战略。即把对方赶下现在的市场位置，由本企业取而代之。采用这一战略定位，企业必须比竞争对手具有明显的优势，必须提供更优于对方的产品，使大多数消费者乐于接受本企业的产品，而不愿意接受竞争对手的产品。
渠道选择方案的确定
对于目标市场和企业的市场定位均已确定的制造商来说，其渠道选择就由三方面来确定，即商业机构的类型、中介机构的数量和每个渠道的成员的条件及其相互责任。
1.企业首先要了解承担其渠道工作的商业中介机构的类型
对列入选择范围的每一类经销商的目标顾客、销售能力和成绩、促销能力、声誉、市场覆盖、经理素质、物流状况等各方面进行考察，来确定是否需要中间商、需要什么样的中间商、是长销售渠道还是短销售渠道。
2.企业必须决定每一层次使用中介机构的数量
可供选择的战略有三种。
其一，密集分销。出售商品的商店越多越好，如方便商品和一般原料商品的生产厂家常采用这一办法。
其二，独家分销。生产者有意识地限制经营其商品的家数，最极端的是独家销售，进行排他性专营。
其三，选择型分销。介于两者之间，利用一家以上的，但又不让所有意愿经销的中介机构都来经营某一特定产品，目的是和经过选择的中间商建立良好的工作关系，以获得较好的成效。
3.渠道成员的条件和责任
企业必须确定渠道成员的条件和责任。主要包括：
（1）制定公平合理的价目表和折扣表。
（2）对提早付款的分销商给予现金折扣或其他特殊保证。
（3）地区权利划分，即分销商在什么地区范围内享有特许经营权。范围和责任必须划分清楚，尤其是对于特许经营和独家分销。
例如：
麦当劳向其特许经营商提供店面、促销支持、培训、通用管理和技术支持等；与之对应，特许经营商必须达到有关物质设备的标准；适应新的促销方案，提供所需信息及购买指定的食品原料等。
在确定了渠道选择的几种方案后，企业还需按照经济性、可控性和适应性三个标准来进行评估和选择。
（1）经济标准是用来衡量各渠道方案的销售量大小以及各自达到不同销售水平时的成本大小。市场覆盖率是衡量销售渠道的销售能力的重要指标，销售渠道的成本包括开发销售渠道的投资和维持营销网络的成本。
（2）可控性标准涉及对于销售渠道的控制问题。
（3）适应性标准是考虑每种渠道的延续时间、获得新的销售渠道的可能性等问题。从经济和可控的角度考虑，含有长期义务承诺的渠道更为优越。
