随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理前台。团队作为一种先进的组织形态越来越受到老板们的重视。如何才能建设一个优秀的团队，并且使成员甘愿为团队而奉献成为老板们必须面对的课题。
任何一个公司都是由老板和下属组成的团队，一个公司的效率与经营的业绩如何，取决于这个团队的搭建与运作水平。团队在公司中的地位与作用是管理理论中十分重要的组成部分，理应受到公司老板更多的关注。
俞敏洪的“糖纸理论”
随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了管理的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业老板的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。
但是一个不可忽视的现实是：虽然几乎所有明智的老板都明白拥有一个高效能团队的重要性，他们也都在为打造这么一个团队而努力。但是事实证明，一个高效能的团队不是每个人都能拥有的，也不是每个人都能控制得了的。一个好的团队就跟千万人梦寐以求的成功一样永远只属于极少数的那几个人，因为精英团队里个个都是精英。精英固然是很多的过人之处，但是也有其非常个性的一面。他们出众的才能就像是一把尖刀，在商场上打拼能够无往不利，但是将他们紧紧绑在一起也会导致彼此伤害。他们能为团队的拥有者带来极大的成功，同时也带来了极大的麻烦，管理者稍有不慎就可能导致整个团队的解体。
不过再困难的事情也总有人能够做到，俞敏洪就是这极少数人当中的一个。他能成为不多的几个成功者当中的一位，就是因为他能将那个仙人球一般的精英团队牢牢地控制在自己的手中。要是别人问起这其中奥妙，俞敏洪十之八九会说是他独家所创的“糖纸理论”，会跟你讲那个很久很久以前的故事。
当时还是个连饭都吃不饱的年代，那时候能够拥有几块糖果绝对是一件能让自己幸福好一阵子的事情。但是这样的事情还真的就让俞敏洪给遇上了，有一次母亲去走亲戚回来的时候竟然变魔术一般从兜里掏出来两颗水果糖。这让小小的俞敏洪高兴坏了，可是这么珍贵的糖他怎么能够舍得吃呢？于是他就在手中攥着，这一攥就是一整天。每隔一会儿就把糖拿出来看一看，看上一眼就像吃到了甜甜的水果糖一样，心里美滋滋的。
到了晚上，就在小敏洪准备好要吃掉水果糖的时候，两个很要好的小伙伴来了。看到小敏洪手中的糖，两个孩子的眼睛也是馋馋的。而此刻的小敏洪，心里正在做着激烈的思想斗争，平时他们都是有什么好吃的一起吃，有什么好玩的一起玩的，自己这两块糖，该怎么分呢？
犹豫了一会儿之后，尽管很不舍得，小敏洪还是把手中的两块糖给了两个小伙伴一人一块。那两个小伙伴把糖拿在手里馋得只咽口水，但是看见俞敏洪自己都没有留一颗也不好意思往嘴里放。俞敏洪就骗他们说：“没关系，我早就已经吃过了，我母亲给我带回来好几颗呢。这是专门给你们两个留的。”
听他这么一说，两个小伙伴也就不客气了，心安理得地把糖放进嘴里，美滋滋地吃着。可是自己还没吃到糖的俞敏洪在一边看得既高兴又嘴馋，拼命地忍住自己的口水不让它流下来。
看着伙伴们快吃完了，敏洪说：“把糖纸给我吧。”
小伙伴们虽然都不知道敏洪要糖纸干什么，但还是给了他。可是他们怎么也不会想到已经“吃过糖”的俞敏洪要回糖纸，只是为了舔一舔上面残留的碎渣，尝一尝糖的味道。虽然这一次俞敏洪没有能够吃到水果糖，但是后来却有了意想不到的收获。原来小时候的俞敏洪人长的比较单薄，平时总是受那些调皮孩子的欺负。以前他的两个朋友虽然也能帮他说话，可是一到要紧的时候还是先顾自己。但是经过这件事以后俞敏洪发现这两个小伙伴真正的成了他的死党，别的孩子要是再跟俞敏洪瞪眼睛他们就冲别人瞪眼睛。这不是因为一颗水果糖，而是后来人家也知道了俞敏洪把水果糖给了自己，他却舔糖纸。这对于俞敏洪来说还不是最大的收获，更重要的是这次的事情让他明白了一个让他受益终身的道理——糖纸理论。后来在创业的时候俞敏洪就是运用这一理论打造了新东方的以“三驾马车”为核心的精英团队。
如果说俞敏洪是一个聪明人的话，那么他的聪明之处最主要的表现就是有自知之明。他知道哪些人比自己强，他也知道什么地方该用那些比自己强的人，他更知道怎么用这些比自己强的人。当他还是个小孩子的时候，他的身体比较单薄，他把糖果留给自己的朋友吃，而自己留下糖纸，从此他的朋友就越来越多。现在他要创业，新东方要有更大的发展他同样需要别人的帮助。俞敏洪这次运用他的“糖纸理论”从国外请回了那些当年比他优秀很多的北大同学。当时俞敏洪的新东方已经拥有了两万多名学生，已经是一个相当大的“糖果”了。这时候的他既有请高人的必要，也有了请人的资本。
但是光让人家知道自己有“糖”还远远不够，你还得让人家明白你能把手里的糖分给人家吃才行。要知道这世界上比你俞敏洪钱多的人那还不知道有多少呢，我凭什么要跟着你回国？关于这一点俞敏洪也是一再地重申，请他们回来不是让他们回来工作的。他俞敏洪是要他们回国来一起创业的，他要的不是员工而是合伙人。他是要请他们回国来一起“吃糖”的，俞敏洪要给分给他们的是“糖”而不是“糖纸”。俞敏洪是这么说的当然也是这么做的。这些人回国以后的情况那其实等于是单干，他们各自守着自己的一个摊子，自己拥有决策和经营权，所有的收入也归自己支配，缺什么俞敏洪就给他们什么样的帮助。如果说跟俞敏洪有什么联系的话，那就是他们和俞敏洪都共用一个新东方的牌子，他们需要定期象征性地向俞敏洪缴纳15%的管理费。这样的决定，不能不说俞敏洪又一次把自己的糖果给了自己的朋友，而自己仅仅留下了糖纸。
经过一番努力俞敏洪的那些比自己还出息的同学、同事都跟着他回国加盟了新东方，组成了以“三驾马车”为核心的精英团队；并且俞敏洪的下属感动于他的“无私”，在发展自己业务的同时，也自觉的提升“新东方”的品牌力。
正确解决公司的内耗
提高公司运行效率，有赖于公司团队的有效运行。但是事实上，许多公司却因为内耗而丧失了相当的精力。
公司的内耗一般包括结构性内耗和非结构性内耗。
1.结构性内耗
结构性内耗是指个体素质在一定的情况下，由于排列组合违反互补、优化原则，而造成的结构性失调，导致1+1﹤2的效应。
造成结构性内耗的原因是：一是结构简单。因组织成员个体间的差异很小，“帅旗”树不起来，常因互不服气产生摩擦，互不相让，导致整体功能的内耗；二是位置差异。组织成员配备不合理，不量才用人或分工不当，容易引起内耗；三是配置不当。对于应当配置的干部而未达到客观要求的数量，往往会出现某一方面工作的吃紧或空缺，从而造成内耗。
2.非结构性内耗
公司内耗的另一种表现形式，它是指社会环境、心理因素和传统习惯、习俗等给组织成员造成的心理影响。产生这种内耗的原因有：一是逆反心理。因对其他组织成员有意见，或对上级有看法，对事情总是习惯于从对立面的立场去看，意气用事，易发无名之火，用主观的标准来论是非，断曲直。有的人自己不干，专门捣乱，求全责备，评头论足，否定别人，抬高自己；二是小农思想。长期的小农经济观念和小商品意识的影响，使得一些组织成员守旧心态明显，想问题，办事情，往往以个人的得失为转移，不愿和他人协作，并由此产生嫉妒心理；三是颓废意识。在社会的发展与变革面前，有的人觉得难以投身其中，有失落感，但又不思进取，意志消沉，信心不足，缺乏自我调节、控制的自制力。在生存本能的驱使下，去做颓废式的奋争，与促进社会发展和变革的人和事抗衡，对组织成员健康向上、奋发进取产生抵触情绪；四是权术私欲。有的人在工作中，以虚代实，弄虚作假，事无真事，话无实话，急功近利，欺上瞒下，以虚假的殷勤换取向上爬的条件。这势必要因为其他人的反感，免不了要对其提醒和告诫、规劝，直至向上级如实反映，于是便挟嫌报复，寻机刁难，内耗由此而生；五是派性观念。有的管理层存在利己思想，搞小团体主义，结党营私，人事安排上大权独揽，亲己者提拔重用，疏己者打击排斥，往往造成领导班子内耗愈加严重。
解决公司的内耗，可以参考采取以下措施：
首先注意团队组织的整体结构，在组织设计时，要注重团队成员间的联系和互补。在组织设计中尽可能选择在知识结构、智能结构和年龄、气质、性格等方面有一定差异的人组成团队。同时要解决好团队成员比例失调问题。一方面要及时补充团队结构中的空缺部位，另一方面还要根据团队的既定功能，大力减少多余人员，使团队在结构上达到最佳组合状态，提高整体功能。还要在提高整体效能的前提下，对团队结构中的位置差异状况进行合理、有效地调整。根据团队成员的专长或优势，打破原有的格局，重新分工定位，按每个个体的智能结构，将其安置在相应的岗位上，实行结构优化；
其次团队管理者要在克服内耗上起表率作用。人人都从自我做起，与人为善，做事业上的诤友。更要严格遵守公司制度和公司纪律，排除干扰，提高心理承受能力。对于一贯搞小动作，谋人不谋事、拨弄是非、破坏团队团结的人，经批评教育仍不思悔改者，要采取组织措施加以惩处；
最后还要强化约束机制。决策讲民主，指挥要统一，办事要增加透明度。团队内部有分工，但对于一些重要工作，必须坚持集体研究，自觉接受监督，在充分发扬民主的基础上集中，不允许一人专权，一手遮天，以使团队的整体功能得到最大程度的发挥。
构建有效的运作团队
要想有效的运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。
第一，需要具有技术专长的成员；
第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员；
第三，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另外两种类型的人自然减少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不一定需要以上三方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使使团队充分发挥其潜能的事例并不少见。
一般而言，如果成员的工作性质与人格特点一致，其绩效水平容易提高。工作团队内的位置分配有方，也可以达到这样的效果。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。
高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。例如，长期使球队保持赢球的篮球教练知道如何挑选富有前途的队员，能识别他们的优势与劣势，并把他们安排到最适合他们才能的位置上，使他们能为球队做出最大贡献。这种教练们能够认识到，一个取胜的球队需要有多种技能的球员，如控球手、强力得分手、外线投手等。成功的球队具有能够胜任关键位置的球员，并能在了解球员和爱好的基础上，把他们配置到各个位置上。
一系列研究已经证明，在团队中人们喜欢扮演九种潜在团队的角色。现在我们就来简要描述这九种角色位置，并考察他们对于塑造高绩效团队的意义。
1.创造、革新者：产生创新思想
一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念。他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式和节奏进行工作。
2.探索者、倡导者：倡导和拥护所产生的新思想
他们乐意接受、支持新观念，在创造、革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找的资源支持新创意。这种人的主要弱点是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。
3.评价者、开发者：分析决策方案
他们有很高的分析技能，在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同反感的优劣，是再合适不过了。
4.推动者、组织者：提供结构，
他们喜欢制定操作程序，使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起各种制度，以保证按时完成任务。
5.总结者—生产者：提供指导并坚持到底
与推动、组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。
6.控制者、核查者：检查具体细节。
这种人最关心的事情是规章制度和建立和贯彻执行，他们善于核实细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有
7.支持、维护者：处理外部冲突和矛盾
这种人对做事的行为方式有强烈的信念，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害，他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强维护团队的稳定性。
8.汇报、建议者：寻求全面信息
他们是冷静的听众，而且不愿意把自己的观念强加于人，他们愿意做出决策之前得到全面的信息。因此，他们在鼓励团队做出决策之前充分搜集信息，而不是匆忙于决策方面，起着非常重要的做用。
9.联络、合作者：综合协调
最后一种角色与其他角色有重叠，上述八种角色中的任何一种都具有承担这种角色的智能。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献。尽管成员之间可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人能够承担得起任何一种角色，但人们非常愿意承担的通常只有两种。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦共处。
