闽东电机厂在福州市中心曾树立了本厂的广告牌，日商为提高自己的形象，与该厂谈判，要收买这个广告牌而宣传日本机电产品。很明显，他们企图占领福州市场，迫使闽东电机厂从东南亚和香港撤回来应付福州市场的竞争。其时该厂主持工作的领导没有识破日商的用心，认为一个广告牌没什么了不起，能净得几十万美元，就同意了。正当签订合同时，厂长出差赶回厂里，果断地决定中止协议，并提出要以加倍的资金购买大阪的日本电机商人的广告牌。该商人一看计谋被识破，只好灰溜溜地走了。
后来，日商又采用降价倾销的策略在香港、东南亚市场与闽东电机厂硬拼，结果以失败告终。
（八）欲擒故纵。这一策略也即俗话说的“放长线钓大鱼”。诸葛亮七擒孟获的故事许多人都耳熟能详。诸葛亮为了降服孟获，七擒七纵，终于使孟获诚心诚意的归顺。
日本万事发公司生产的万事发（MILDsEVEN）牌香烟，面临555、万宝路、希尔顿、沙龙等名牌香烟的竞争，他们是如何“发”起来的呢？该公司在欧洲市场采用了“欲擒故纵”这一招。汉诺是英国一家电视台的政治评论员，经常在伦敦市的电视上出现。他的烟瘾很大。有一天，一个年轻人请求拜访他。见面后，年轻人称赞汉诺对两伊战争的评论非常中肯，讨得汉诺欢心后，从包里取出一条香烟递给他。汉诺从来没有见过这种包装精美的香烟。年轻人告诉他这是一种新牌子，他此行目的正是免费给汉诺送香烟来的，并说另外两位电视节目主持人都非常喜欢万事发香烟。这位年轻人看出汉诺既想要又不好意思的心理，于是继续说道：“万事发就像日本的电器和汽车一样，质量上乘，是专为名人设计的高级香烟，味醇、口感好，尼古丁和别的有害物质比别的烟少，价钱当然也不菲，达几千日元一条，不是普通人愿意消费的奢侈品。我们只送给您这样有名气有身份的人，我们公司每月都会准时寄两条万事发香烟给贵府的，如果两条不够，我们还可以多赠。”汉诺动心了，年轻人留下两条“万事发”就告辞了。
短短的几个月后，万事发的代理商遍及欧洲120多个城市，平均每个城市就有30多个名人受惠于万事发公司。该公司每月要支付这些烟费高达1200万日元。由于欧洲许多名人不约而同地改掉各自原来喜爱的香烟，而转抽万事发香烟，这股风很快在欧洲大陆广为传播开来。许多人认为万事发已是一种身份的象征，纷纷想方设法购买到这种烟。结果“万事发”日销量达2000条。随后，几乎是同一天，那些消耗万事发免费烟的名人意外的没有收到赠烟。其中大部分人已习惯了抽这种烟的味道，收不到赠烟只好自己掏钱去买。停赠香烟后，“万事发”日销达5000条，一年后，“万事发”在欧洲已站稳了脚跟，曾一跃升为世界上第二名牌烟。
欲擒故纵，关键是在“故纵”上，既要有精明准确的判断，也要有果断自信力。万事发公司曾因支出过大而引起了董事局一部分人的恐慌，但该公司欧洲事务总裁罗伯特判断正确，坚持下来，终于取得了成功。用他的话说，不深入海底，就不可能得到珍珠。虽然赠烟支出庞大，但比起丰厚的利润来，却是个小数目。
（九）出其不意。这一策略的含义是指行动要抢在对手思想的前面。在商战中，运用此计策的条件是必须能够找出对方产品存在的薄弱环节，并能对自己的产品迅速改进，从而在性能上超过对手，继而在竞争中战胜对手。
如今在中东的家用电器市场上，日本人独占鳌头。但在20年前，只有在杂货摊上才能找到一些日本产的晶体管收音机。
1973年，佐藤泰雄受日本富士通公司指派，到中东地区推销空调器。当时中东的空调器市场由美国货独领风骚。
经过一番仔细的考察，佐藤发现，中东地区的酷热气温、含盐分极高的潮湿海风以及从沙漠吹来的尘土，很容易使空调器露在室外的部分生锈、堵塞，因此，一般可用十几年的空调器在这里不过几年就报废了，而美国厂商对此熟视无睹。
佐藤认为，这正是富士通空调器打人中东市场的契机。于是该公司工程技术人员对原有产品经反复改进，使之适合中东的特殊气候环境，并让公司设计出富丽堂皇的商标和产品说明书，加上优良的售后服务，于是富士通空调声誉高了起来。1973年石油危机后，中东产油国一夜之间成了腰缠万贯的巨富，对国外高档消费品需求急剧膨胀，富士通的空调器便一举占领了中东市场。
（十）暗渡陈仓。暗渡陈仓，须有“明修栈道”做掩护。在市场竞争中，“明修栈道”就是要以某种行动来迷惑、麻痹、牵制竞争对手，为“暗渡陈仓”做准备。
70年代以后，日本人的各种型号的摩托车、电视机已大量进占英国市场，取得了压倒性的胜利。可是在60年代日本刚开始染指英国市场时，则选择了美国厂商很少注意的便宜而又便于携带的收音机或电视机，以及适于小公司用的一般复印机为攻击点。美国同行企业认为都是一些“小玩艺”，成不了什么大气候。结果，正是在美国人的麻痹之中，日本的各种型号的摩托车、汽车、电视机大举占领了美国市场。
百事可乐与可口可乐之间的竞争已长达80余年，双方为取胜对方而奋力拼搏。可口可乐在迎接它诞生100周年的时候，演出了一场“暗渡陈仓”的好戏。1985年4月，该公司突然宣布要改变沿用了99年之久的配方，而采用刚研制的新配方。此事成了轰动美国的一条大新闻，随之引起了市场轩然大波，每天收到无数封抗议信和1500次以上的抗议电话，有的甚至还为此举行了抗议示威。这一下子可乐坏了百事可乐的经营者们了，他们认为这是可口可乐公司一次最大的失败，并特地让职工放假一天以示庆祝。
谁料想，这是可口可乐公司明修的一条“栈道”，实际上，改用新的配方并非是他真正目的。其真正目的是维护老用户的同时，扩大该品种对青年一代的吸引力。正当百事可乐公司的老板乐不可支的时候，“可口可乐”的董事长突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐的生产，并改名为“古典可口可乐”，同时考虑到消费者的新需求，新配方的可口可乐也同时继续生产。此招一出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，一时间，新老可乐的销售量比往年同期上升8％，其公司的股票每股猛涨了2.57美元，而竞争对手百事可乐公司的股票下跌了0.75美元。
（十一）隔岸观火。此计策首先应在“观”字上下功夫，即及时、准确地了解、占有各种市场营销的信息，对情况了如指掌。其次要掌握好“火候”，待“两虎”相斗、两败俱伤之时，才由“坐观”转为“出击”。同时要选择好出击的策略。
上海有一家公司，以每公斤6.8美元的价格向欧洲共同体市场出口糖精钠，已经占有较稳定的市场，为国家赚得不少外汇。但后来，天津某公司与江苏某公司也挤进了该市场，于是“同室操戈”，彼此打起了“横仗”。先是天津的某公司报价每公斤5.4美元，接着某公司进一步压到每公斤5.07美元。外商马上来了一个“乱而取之”，很快和江苏某公司达成65吨的交易，从中获得10万美元的压价之利。另外，因欧共体市场规定，如果每公斤低于6.8美元要征“反倾销税”，这样中国人还白白奉送了一笔税金。正在此时，我国的竞争对手美国和南韩厂家，瞄准机会，主动出击，趁机占据了有利地位。这一事实教育我们，在对外市场竞争中，一定要发挥我国社会主义制度集中统一的优势，统一步调，联合对外，克服各行其是，削价倾销现象，勿让外商“观火”，不让“渔翁”得利。
（十二）自我竞争。这是指在企业内部各部门之间、各子公司之间的竞争。特别是当一个公司的经营处于顺利的时候，由于外部竞争压力减弱，企业就可能走向保守、僵化。克服此病的办法是“自我竞争”，通过自我竞争，促使子公司或部门的活力增强，从而提高对外的竞争力。“精工”系列企业约上百家，在日本钟表界独占鳌头，其市场占有率达70％之时，高层领导者为防止固步不前、不思进取的倾向，决定在内部开展竞争，结果，其所属四大企业通过竞争，成绩非凡，其产品各有很大的创新。
日本的日立公司规定，各家分厂都是相互独立的经营单位，如果公司供给分厂的原料、配件质次价高，分厂有权拒绝接受，并可从其他公司以至“日立”的竞争对手那里进。试想一个分厂的产品不被其他分厂接受，势必造成产品积压，利润下降，在巨大的压力下，他们必然寝不安枕，食不甘味，而奋发图强起来。
日本某公司董事长神野金之助承办渥美新生地填埋工程中，决定在退潮时间内一口气修复防洪堤的损坏处。他把工人分为两组，一组负责东边，一组负责西边，分头并进，中央线插上红旗。先干完的一组给予奖金5万元。这种刺激竞争心的方法使工人精神大振，工程完成很快，一天能干完的工作，一小时就于完了。
正像外部竞争的作用一样，企业自我竞争也极大的促进了各单位生产技术水平和劳动效率的提高。
企业竞争十忌
企业在参与市场竞争中，李英提出应注意以下十点：
一忌见物不见人。企业间的竞争实质上是人才的竞争。人的智能和积极性的激发是增强企业竞争能力的根本大计和源泉，是企业在竞争中取胜的最可靠保证。
二忌消息闭塞，信息不灵。企业正处于瞬息万变、竞争激烈的信息时代，企业闭塞，信息不灵必将导致企业在竞争中被淘汰。
三忌因循守旧，墨守成规。创新，既包括企业在产品、技术上的创新，又包括企业营销战略、策略上的新招数和不断更新、完善的服务，否则，将走向没落。
四忌杀价竞争。从消费者的复杂心理出发，产品的降价，并不都能带来产品的畅销，他们会认为便宜没好货。
五忌忽视竞争中的企业经营决策。企业经营决策，一要“稳”，二要“准”，三要“快”。
六忌单纯防御，只守不攻。竞争场上单纯的守势是被动的，终究会被对手吃掉。只有主动进攻，才能操制胜之券，只有在市场竞争中寸利必争、寸土不让，才能时刻保持企业的竞争优势。
七忌急功近利，竭泽而渔。企业竞争是一场旷日持久的实力较量，同时又是一场巧妙的市场争夺。企业为了眼前利益拼人力、拼设备，虽然赢得了一时的优势，最终却将老本全部拼光。
八忌不讲信誉，瞒天过海。信誉是企业市场形象的重要标志。企业信誉，包括商誉、产品名气、顾客的信赖偏爱等。这些都是企业竞争力的精神支柱。
九忌不择手段的恶性竞争。恶性竞争是把竞争对手看作敌人，从而欲置其于死地而后快，不择手段、丧失道德、要挟威胁、以损害对手利益来求得自身利益的竞争方式。这会造成两败俱伤或既失朋友又失市场的后果。
十忌孤军作战，关系僵化。企业要形成竞争优势，一是要走经济上联成群、抱成团的联合之路；二是要疏通上下左右、四面八方的关系之网，以辅助企业的成功。
