虚与实不是绝对的，两者可以转化。经理不仅能避实击虚，还能在市场需求相对饱和状态中，“无中生有”，人为地创造消费需求和市场。丰田汽车公司在50～60年代曾多次降低汽车销售价格，激发社会的潜在需求，而不断扩大了汽车销量。又如，有的商店某种商品明明数量富裕，却反要标上“存货不多，卖完为止，机不可失，欲购从速”等字样，这就是以“实”代“虚”而招徕顾客的手法。
市场上急需某种商品或服务项目，别人尚未发现或看不上眼时，你发现了并有条件占领市场，就应“乘虚而入”。例如，袖珍式收音机使用五号电池，但五号电池在农村曾一度很难买到，无锡无线电五厂立即推出一节一号电池的袖珍收音机，很快打开了农村市场。
（十）迂与直。这是一种“山路不通走水路，水路不通创新路”的变通思想。有时直路不通或不畅，走迂回道路，反比直路更易达到目的。在国际竞争中，为什么日本比美国有较大的竞争能力呢？这是日本企业界采用了以迂为直的战略。在美国企业里，关心的是销售量，是计时工资，是做成买卖；公司经理关心的是今年的利润比去年高，明年的利润比今年要多，如果做不到这一点，经理就要下台，这就迫使他们不得不着眼于当前的利益。而在日本企业关心的是永久的顾客，是终身雇佣，是与协作单位结为“命运共同体”的长期关系。这样，日本企业为了五年、十年后的更大利益，可暂时减少对近期利益的追求。日本企业正是准备好了后劲，所以从长期发展看，它的发展速度和竞争能力超过了美国企业。
（十一）攻与守。经济竞争中的攻与守，反映出对可能利益的追求和对既得利益的维护。进攻可以扩张战果，但也可能导致战果的丧失；防守可以巩固既得战果，但它也可能贻误战机，丧失进攻的主动权。当进攻力没有积蓄到足以取胜的“能量”之前，以守为攻不失为竞争之良策。在市场中竞争如同在逆水中行舟，不进则退。消极被动地固守自己的阵地，结果往往守而不固，防不胜防。只有积极防御采用进攻手段，才能防而有固。特别是在具有优越的地利、人和条件时，采取以攻为守之术，会收到事半功倍的效果。如前所述，丰田公司为了在国内市场上巩固自己的“地盘”，频频降价，迫使日本其他各汽车公司不得不被动地与之相竞争。如此一来，他们也就无力顾及丰田公司的“肥田”，而仅有终日耕耘“自家田”之力了。丰田通过这种巧妙的以攻为守的策略，就有效地防止了其他厂商向自己已有的销售网络渗透，而且在巩固中求得了发展。
（十二）死与活。《孙子兵法》上写有：“投之亡地然后存，陷之死地然后生”、“背水一战”、“破釜沉舟”的名句，但在和平建设时期，人们过着舒服、愉快的生活，对“死而后生”这个成语理解不深，而事业心强的企业家在舒服生活中能居安思危，不盲目乐观，即使取得很大成绩，也总不满足，把企业人为地置于“死地”，让其在危机中拼搏。诚然，人皆思生而不思死，但为生存必须时时想到死亡，倘若没有殊死而战，在企业强手如林的角斗中必然会被淘汰。当一个企业面临困境、产品走上“绝路”之时，事业心强而高明的企业家就能巧妙地使用起死回生之术，使企业绝处逢生，“柳暗花明”。
（十三）竞争与合作。这两者并不是互不相容、截然分开的。事实上人们的许多活动既有合作又有竞争。例如篮球场上，两队争胜，这当然是竞争。但一方胜利的取得，是以对方的存在为条件的，竞争是以双方的共同活动为前提的。可见，竞争里就有合作的成分。一方要战胜另一方，需要其成员之间分工互助、密切合作；但每个成员不同，他们之间又有“竞争”。可见，即使密切合作里也有竞争。体育运动是这样，生产劳动、商品买卖也莫不如此。
竞争与合作是市场经济中实现商品价值的两种手段，如果光有竞争，市场经济必然陷入恶性循环而不可自拔。英国的“水晶杯”公司和“细瓷”公司是市场上的老对手，他们分别推出的水晶玻璃高脚杯和细瓷餐具都是高档名牌餐具。许多家庭的餐桌上，习惯同时摆上这两种餐具。两家公司从中受到启发，决定联合推销。结果，双方的推销额比联合前都有大幅度的提高。
美国的IBM和Intel公司都以计算机起家，两家相互竞争，后来发现如果大家各搞一套系统，不仅费钱费力，而且商场恶斗必然两败俱伤。于是两家携起手来，IBM生产成机，Intel负责生产芯片等计算机元器件，两者合作的结果是：IBM成了全世界最大的计算机公司，而Intel成了全世界最大的计算机配件商。
竞争策略举要
（一）深谋远虑。古人云：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”远谋方有深韬略，经理应有战略头脑，能置身于泰山极顶观察局势，不被一叶障目，不计一时得失。如果战略目标不对头，生产效率再高，也会处于劣势。70年代后期，瑞士手表业忽视开发石英电子表而败给了日本；美国克莱斯勒汽车公司在两度石油危机之时，仍生产大型豪华而耗油量多的轿车，损失惨重。一个忙忙碌碌事务主义者的经理是不称职的。经理在“今天”，就应想到明天、后天……，只有远见卓识，才能在市场经济中防患未然，立于不败之地。
美国人把战略意识称为超越意识。谁能处理好眼前利益与长远目标的关系，谁就能获得成功。市场行情时起时伏，瞬息万变，如果急功近利，是不会有广阔前途的。无数事实证明，只有把眼光放长远，不怕暂时的损失，才能获得长远的发展。
（二）知彼知己。孙子说：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”在企业营销中只有“知彼知己”，才能抓住竞争对手的弱点，才能更好地发挥自己的优势，在竞争中立于不败之地。
“知彼”用于产品销售方面，应熟知产品销售地区的各种情况。我国有的出口贸易由于不知“彼”，而受挫甚至遭受了不少损失。黄河牌汽车在坦桑尼亚长久滞销，而日本汽车却满街跑。因该国交通规则与我国相反，是靠左行驶，我方不知道，驾驶方向盘仍在左侧。日商却发现了这一点，及时作了改进，当然就胜过了我们。
某公司向阿拉伯国家出口塑料底鞋，设计的鞋底花纹酷似当地文字“真主”一词，结果被当地军警查禁并销毁，造成很大损失。
（三）迅速出击。我国兵书上有“兵贵神速”的话，拿破仑则具体说：“我之所以常常能打胜仗，就在于我的士兵比别人能早五分钟进入阵地。”竞争市场同争夺战场、扩大地盘是一个道理，必须以“快”取胜，发现机会，说干就干；有了正确的目标，就神速出击。在商战中，有些精明的经营者往往抢先抓住信息，抢先抓产品开发，抢先占据产品营销的“制高点”，使得竞争对手还没回过神来，就夺取了产品在流通领域的导向权。
山西长治洗衣机厂一项投资2000万元的全自动洗衣机引进项目，从与外国签订合同到投产，仅用了6个月时间，就达到了“借来梯子上高楼，引来深水行大舟”的目的。由于该厂看准了家庭所需洗衣机的潜在容量，加之国内电力建设逐年投资这一趋势，立即生产出了先进机型、节能高效的“海棠牌”全自动洗衣机，实现了当年引进，当年施工，当年投产，当年创收益的营销目的。
时间就是竞争力，时间就是效益。经理和企业员工增强早五分钟进入阵地意识，这对拓宽市场，抢占“制高点”是大有裨益的。
（四）借风使船。当自己有限的资本不能与其他竞争对手抗衡时，成功的技巧之一就是“借”，缺资金借资金。缺人才借人才，缺技术借技术。据《哈佛经商学》一书说，世界首富保罗·盖蒂就常常借用他人的力量来增强自己的力量，最后实现自己的创业目标。
日本企业最善于借风使船，他们充分利用别人开发的产品，再改进提高后就成为更完美的产品。“佳能”照相机就是一个典型。二战前，德国的“罗来”照相机风行全球，战后，日本佳能公司对“罗来”照相机的各种部件和性能进行分析和改进，还将其外型改进得更轻巧。佳能照相机在市场上亮相不到三年，就风靡全球。
（五）崇尚信义。古人有训：“人而无信，不知其可。”守信，是中华民族的优良传统。崇尚信义是竞争取胜的基本要素。崇尚信义是企业经营者应具有的美德，如果患得患失，就永远无法跳出小商人的狭隘圈子，无法达到较高的境界。如果不考虑大家的利益而唯利是图，其致富是有限的。企业经营者能够成功的重要因素，就是要取得顾客和往来厂家的信赖，而且，一旦取得了信赖就要不顾一切地维护它。当今，连西方企业界都认为，取得他人的信任比金钱还要重要。信用是企业经营者的第二生命。企业信誉高，是竞争取胜的法宝。
（六）渗透战术。渗透如细雨润物，是一个缓慢的过程。如前面提到的“可口可乐”在我国的推销，开始他们并没有大声大嚷地作广告，反而较快地占领了中国的市场。日本的家用电器产品打人中国市场。起始于“三洋”的低档单录机——这种产品盈利虽小，却可刺激消费需求，掀起一股巨大的“家电热”。值得一说的是，人们置身于这样的“细雨”之中，往往少有察觉，在不知不觉中湿透“衣衫”。在日本单录机问鼎中国市场后，收录两用机、彩色电视机、低耗电冰箱等中档家用电器产品竞相涌入，等到我国采取控制进口措施时，日本家电产品已遍布全国了。
（七）围魏救赵。这一基本战术思想是攻其所必救，消灭其救者；攻其所必退，消灭其退者。企业在市场竞争中，应善于运用这一计策，特别是选准进攻的方向。下面的例子就是日本电机商采用的“围魏救赵”之计。
东南亚一带，公用电网少，千岛之国多有家庭别墅，小型发电机使用灵活方便，有广阔的市场。当时市场被英国占领，但价格较贵，日本电机有取而代之的趋势。
我国闽东电机厂的小型发电机，在东南亚投放几百台后很受欢迎。日商预感闽东电机厂是其主要威胁和竞争对手，为把这个厂挤出东南亚和香港市场，遂采用了“围魏救赵”之计。
