②人员构成合理。一个高层管理要有效地进行工作就必须满足一些严格的条件，高层管理构成不是一种简单的组合，不能简单因为其成员之间互相喜欢对方就可以组合在一起进行工作。这是因为，其成员之间互相喜欢或不喜欢对方，与工作能否顺利无关。所以，一个高层管理，无论其成员之间的个人关系如何，都必须能发挥高层管理的作用。
③确立有效的高层管理原则。德鲁克为此设计了6条高层管理原则，包括“谁在某一领域中负主要的责任，就应实际上有最后决定权”、“任何成员不应该对不是由他主要负责的事务作出决定”、“高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们绝不应该互相干扰”、“一个高层管理班子不是一个委员会，而是一个班子。一个班子需要一个班长。班长不是‘老板’，而是领导者”、“高层管理的一个成员在其负责的领域中，应该作出决定”、“高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流”。
除了要形成合理的结构之外，德鲁克主张发挥董事会作用也是高层管理者取得成效的有效办法。董事会是企业高层管理者的特殊集团之一，需要特殊的管理。董事会在不同的国家有不同的称谓，如董事会、监督委员会等；对于董事会成员的资格，各国也是各不相同的。但是，在作用和职责方面是比较一致的：董事会是监督高层管理、向它提供咨询、检查其决定并指定其成员的机构。董事会作用应该包括：①作为企业内部的自治机构。它需要一批有经验、正直而有品德、有工作能力和工作意愿且经过考验的人来对高层管理提供咨询、建议并一起商讨问题。②作为企业的最高权力机构，可以有效发挥董事会作用来撤换未能取得成就的高层管理。③作为企业的“公众和社区关系”机构。它需要容易、直接地接触其各种“公众”和“选民们”。很显然，问题不是要不要董事会，而是要什么董事会，对此，德鲁克提出，要保证董事会有效发挥作用，必须确保董事会是一个执行董事会，而不是空头的董事会，它是一个向高层管理提供谈话的机构，是一个提供自治的机构，是一个精神支柱，是一个咨询者和顾问。当然，所有这一切都要求董事会是了解情况的，而且在发生“权力危机”时候，即公司的高层管理发生危机或需要为目前的高层管理寻找接班人等重大事情上，可以成为接管事务的“备用机构”。此外，董事会还是公众和社区关系的董事会。它使得一个公司，特别是大公司能接触其各种公众。从德鲁克对有效的董事会论述中反观我们现有的企业董事会，中小企业尚且撇开不说，就是上市公司，与其也是有较大差距的，这就需要对董事会进行有效的管理。尤其是在理顺高层管理者与董事会的关系方面，如何履行各自的责任和义务是有待强化的重点。
4.经理人的作用和职责
在德鲁克看来，高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——无论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。因此，经理人的任务和职责与高层管理不同，需要对之进行特殊的定位和管理。
经理人的职责主要包括以下几个方面：
①对机构负责。经理人在一个机构中的地位和作用是极其关键的。没有经理人，企业便无法运作。经理人对机构的作用如此重大，那么他应该如何对机构负责呢？第一，对机构负责必须体现在管理的各个环节中。第二，经理人必须明确自己是为机构负责，而不仅是为上司本人负责——这是经理人需要明确的第二个问题。第三，经理人的目标应该反映企业的客观需要，只有这样才是切实地承担起对企业目标的责任。第四，有效进行经理人之间的思想交流。在每一机构的管理集团中，必须有一种部门之间经理人的思想交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。第五，适当吸纳下属参与经理人的目标制定。只有下一级的经理人通过共同制定目标的方式参与，上一级的经理人才有可能知道应该对他们提出什么要求。第六，自觉接受机构对自己的控制。为了达到向机构负责目的，经理人必须自觉接受更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。如果一个大机构的负责人因为自己身处领导地位就无意接受这种内部控制，那么，他实际上已经忽略对他所负责的机构进行负责，严重者会形成官僚作风并使其衰落下去——这就不是一个负责任的经理人。
②进行目标管理与自我控制是每一个经理人的责任。
③确保经理人与企业的一致性。
④经理人必须对自己的目标结果负责。
围绕经理人的职责，德鲁克指出了经理人的任务，主要包括：通过企业目标来进行管理；有效制订战略实施的方案；建立和整合执行管理任务的团队，明确每一位成员的任务，而且这些任务都能够根据共同的目标管理来考量自己的表现和成绩；快速清楚地对上、下进行信息交流；要将企业视为一个整体，将自己的职能与其进行整合。
（1）经理人不仅仅是接受所有者授权
如同经理人是对机构负责而不是对上司负责一样，经理人是接受机构授权而不是所有者授权。经理人代表的是一定管理部门，从法律意义上讲，管理部门需要接受所有者的授权。但是，德鲁克认为不然，应该是高层管理者接受所有者授权，而不是管理部门接受所有者的授权，因此，管理部门应该优先于所有者甚至是高于所有者，尤其是在大企业中。即使对大企业拥有全部所有权的所有者也需要服从于管理部门本身。这是因为，管理部门实质是接受高层管理者的授权，为高层管理负责，而不是对所有者负责。
（2）有效制定战略实施方案
高层管理者制定公司的战略方案，包括使命定位、任务要求和目标要求，在此基础上，经理人需要按照公司的战略任务和目标要求，制订本部门的实施方案，同时围绕这些方案的实施组织有关的资源，履行组织上规定的相关汇报、请示、负责职能，此外还要接受公司战略实施过程中的相应反馈和监督。
（3）建立和整合执行团队
管理部门之所以需要，不但由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。为了有效实施公司的战略目标，经理人需要有效开展有关的组织工作，包括分析所需的各项活动、决定和关系。在此基础上对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。
（4）把这些单位和作业组合成为一个组织结构
按照组织结构的运作规律来选派人员管理这些单位、执行这些作业。企业员工的工作成效，正是管理层的组织能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。围绕员工的有效管理，经理人需要从事激励和信息交流工作，包括把担任各项不同职务的人组织成为一个团队并进行有效的团队管理，如通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。由于许多团队工作涉及不同的部门，需要避免传统的一个管理者只了解一个或几个职能问题，积极进行横向沟通和联络，与其他部门相互协作。
（5）经理人的“育人”与“用人”任务
如同高层管理者需要面对“育人”与“用人”任务一样，经理人一样要面对这些任务。德鲁克认为，经理人是对人“进行工作”，这就意味着要很好地培养下属。这种培养具有双重含义：既要当做人来培养，又要当做一种资源来培养——使员工变得更富活力而不是失去活力；让员工更有生产力而不是更加低效率；让员工更加负责任而不是更加没有责任。这一点不仅适用于被管理的人，也适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展。为了培养人，经理人还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能创造出来的。这就是要求经理人有正直的品格。可见，经理人的“育人”与“用人”任务与高层不完全一样。
5.员工的工作与成就
在员工管理方面，德鲁克认为“管理任务的第三个主要方面是使工作富于活力和使员工有成就”，而且，两者不是并列的关系而是先后的次序关系，员工成就是目的，使工作富于生产性是基础，即“使员工有成就的第一步就是使工作富于生产性”。德鲁克通过重新阐释工作来阐述现代管理中的员工管理问题，这方面，德鲁克的主要观点是要使员工工作有活力、有成就感及把员工当做最重要的资源。
趣味延展
德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中用独特的类比阐述道：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”
德鲁克指出：“本书的出发点和原则是阐明管理人员所必备的全部工作。”要全面把握这些工作最好的办法是从工作的任务开始——这样也符合德鲁克的思想。早在1954年出版的《管理的实践》一书，德鲁克就明确指出管理的本质是一种功能，它的任务是通过达成管理的目标进而实现组织的特定目的和使命，并使工作富有成效。20年后，德鲁克仍然把管理的任务作为一个重要问题在《管理：任务、责任和实践》中系统论述，这是有深刻的历史根源的。20世纪70年代的西方世界流行着一股反工业化的思潮，主张个人自由和人性解放。在企业管理领域也流行着“打倒组织”的观点。客观地讲，这一思潮符合人本主义发展的大趋势，但是具体到企业组织则需要客观看待了。德鲁克认为：“使各种机构有所成就的是管理者和管理。负责任的管理是代替专制的唯一选择和保护我们免受专制的唯一途径。”可见，德鲁克所坚持的责任和管理已经成为一种政治哲学了。
ConceptoftheCorporation
《公司的概念》
彼得·德鲁克PeterF.Drucker
名著导读
彼得·德鲁克于1942年接受通用汽车公司的邀请，在通用进行了18个月的详细调研，并在此基础上，在1945年出版了著名的《公司的概念》一书。出版之后，《公司的概念》很快成为法国国家管理学院及诸多大公司的管理学院指定的管理学教材。这是一本关于大型企业的著作，是一本绝不仅限于大型企业管理和经营的著作，是每个命运与大型企业发展息息相关的、关注大型企业发展的人都绝不能错过的经典之作！其思考的广度与深度涵盖了所有正在成长为大公司和已经成为大公司的企业。
通过《公司的概念》，德鲁克构建了“企业（组织）、管理、工业社会”之间的内在联系。书中建议企业应该培养有“管理能力”的、有“责任感”的工人和一个“自我管理的工厂社区”。该书首次尝试揭示一个组织实际上是如何运行的，它所面临的挑战、问题和遵循的基本原理。全书从三个方面对企业进行社会和政治分析：将公司作为独立的主体分析其运行，分析大企业能否实现它所处社会的信仰和承诺，分析公司目标和社会功能的关系。同时，书中提出了公司生存与发展必须处理好三个问题：持续产生有才能的领导，具有满足长期利益的基本政策，在实施各项政策时具备不受人为因素影响的客观判断标准。
要点精读
1.在寻求自身利益最大化的过程中自发地履行社会义务——对企业进行社会和政治分析
大型企业单位不仅是现代工业技术的产物，还是现代工业社会的核心。不论国家采取什么社会组织形式，大企业总是普遍存在于现代工业社会。大企业的政治、社会和经济组织问题不是某一个国家特有的，而是整个世界共同面临的问题。
对于任何机构的社会和政治分析必须从3个层次展开：
①把机构看做独立的主体。它受自身规律和生存愿望的制约，可以用它自己的目标来评价它的行为。
②大企业能否实现它所处社会的信仰和承诺。作为美国社会代表性机构的公司，它必须坚守承诺，充分满足美国人民的愿望，实现他们的信仰。它必须让个人享有一定的社会地位、行为权利和公平均等的机会。在现代工业社会表现为，公民必须成为工厂的一员，并保证每一个员工享有均等的升职机会，他们才能赢得社会地位，获得自我满足。
③公司的目标和社会功能的关系。作为社会的一员，公司分析自身利益时必须考虑社会功能对它的要求。
以上3个方面相辅相成，只要一个层面的问题得不到解决，那么，无论其他层面上取得的成就多么辉煌，整个机构也必然会走向崩溃。只针对社会生活的某一领域，事实上是回避了政治问题，建立各个领域间的政治和谐成为政治行为的一个基本目标。因此，公司的组织形式必须能够使它在寻求自身利益最大化的过程中自发地履行社会义务。
2.公司生存与发展必须处理好三个问题
公司是一个机构，是组织人们为共同目标而奋斗的一种手段。这个目标是共同目标，而不是个人目标的简单加总。公司的实质是一种社会组织，现代生产的基础是社会组织。公司的正常运作取决于它能否处理好以下三个互相依存的问题：领导问题，基本政策问题，以及运行和决策的标准问题。
（1）领导问题
