这些心怀不满的不属渴望受到重视，他们采用不适当的甚至欺骗的行为去满足这一需求。一些人竭力迷惑你、哄骗你，或在作了虚假的回答后溜走；其他一些人以在伙伴中挑起事端为快，或以此作为报复或反抗的表现。不管他们骗人的原因是什么，这都使你感到头痛。然而，通过仔细观察，你便会感觉轻松些，因为在一些方面，你的方法不是使他丧失功能就是使他受到扼制。
要超过你的人常常会感到自己像个局外人。你要竭力消除这个隔阂。如果你把他们邀请进来，让他们参与工作进程，他们将不再耍手腕。
（例二）
老板忘记我是个活生生的人，把我看作机器，不停地给我指令。他不听甚至不理睬我的话。他要我干这干那，说出的话是那么令人沮丧，僵化呆板、模糊不清。我从不知道他到底要我干什么。如果我猜错了。那就必须撒个小谎，说我已经干了某件事。然后。再回过头来把事干好。
曲真对我说，计算机培训班已经都办好了，而实际情况却不是这样。现在他的小组正想方设法调整计划，以适应新近宣布的时间表。职员们因担心最后期限前不能完成任务而焦虑不安。他为什么不告诉我他遇到了麻烦？那样我们早就能做别的安排。
这种人弄虚作假，误导别人。他们不懂也不愿去核对事实。他们掩盖真相，公然撒谎，同时向你提供片面或错误的信息。他们指鹿为马，不作任何核查就说材料是准的而提供给你；或者，他们仅动了动手指，便会向你唯说已处理了一件事。
你会感到奇怪，这些下属中，有些人撒谎、骗人、攻击你，这些人实际上整天忧心忡忡，担心不能胜任工作，工作拖拖拉拉。一些弄虚作假的人总是磨时间，因为他们担心如果他们干上司要求他们做的工作，那会替伙伴尽义务。另一些弄虚作假的人懒惰、不负责任。因个人性格方面怪异，他们总是撒谎，以便逃避工作。一些人出于报复心，没事找事。他们故意制造难题，使你焦头烂额，这样他们得加班加点，因此多拿加班费。如果你正在受到这种人的干扰，恐怕你们互相之间就很难“听”对方讲话了。
——方法与目的——
你的目标是使每个人步调一致，要采用如下方法：
（1）下达的指示要清楚明确。分配任务后，让职工用自己的话复述一遍，确保他们知道自己的任务，这样可以消除许多不懂装懂或拖延现象。要说清楚他们可能关心的事情，分割完成任务的期限，缩短报告期。这种人也是完美派人士。要确信他们以后是会有时间把其杰作做得更好。
（2）要制定更好的反馈计划。反馈应该更经常，更具体，更有效；但不要带有威胁性。对于缺乏责任心的人，常给他提一些建设性意见，而不是一味批评；注意实际结果而不是在态度上进行威胁。
（3）把个人行为与团体精神联系起来。要表现出你已注意到：他们已把自己的潜在能力发挥出来，要把他们工作的价值向整个部门通报。
下属弄虚作假，原因很多。更多的面对面的直接沟通将有助于减轻他们的忧虑，使他们确信你是跟他们站在一起的，并且你在为他们的行动承担责任。
（例三）
这个部门死气沉沉，规章与政策重叠，令人窒息。这种情形从你被录用那天起一直延续到他们冗长的讨论会议中。我已向头儿提过改进的方法。但他根本不理睬。如果我把其他人鼓动起来。逼迫头儿改变这种荒谬的程序。情况会是怎么样呢？就算我们无法使他改变程序。我还能挑起风波，至少在日常死气沉沉的气氛中激起一点波澜。
贾清平使我回忆起孩提时代的小伙伴，他经常给老师出难题。他太聪明了，以致不合群，令人讨厌；经常惹麻烦。我肯定没有忽视他，也经常表扬他。我要发挥他的长处，让他迎接新的挑战。
这种人制造麻烦，蛊惑人心，挑起事端。这些下属经常恶语伤人，歪曲真相，惹事生非。虽然他们没有窃取你的设备或材料，可他们却在窃取你的时间。因为他们到处煽风点火，使同事之间产生摩擦，而你则不得不去到处平息事端。有些无事生非的人生活枯燥，工作乏味，眼高手低。也许是工作与他们的能力不相称，他们不明白为什么非要他们承担这些乏味、无足轻重的工作不可，他们认为自己有能力做更多的工作。有些滋事生非的人发泄不满，说你的管理风格不好。如果你时常指出他们做得不对的地方，他们可能会强烈要求个人发展的机会。或者，他们说你责备他们，给他们泼冷水，使他们不能进入优秀职工的圈子，他们就要报复你。他们也可能因个人问题，把满肚子怨气倾泻在你身上。另一些煽风点火的人反对令人窒息的繁琐规章制度。他们对单位中的虚假现象和姑息行为大失所望。他们曾经受到过伤害，要揭露他们认为不公平、不道德的行径，因为他们还深深关注着道德的力量。
——方法与目的——
你的目标是转变制造麻烦的人，帮助他们把破坏性的活动变成建设性的工作。
（1）添加激动人心的内容，减少捣蛋因素。如果职工与他们所从事的工作不相称，那就给他们调换工作，以提高而不是挫伤其自尊心。如果情况允许，就让职工轮换工作，满足其工作兴趣，体现学习新东西的价值。部门之间开展竞争，给予有意义的奖励。要善于发现能力差的人希望得到的东西（人人都希望有所得），要鼓励他积极进取。
（2）用同情心来表示你对他们的了解。要使员工知道你同情他们的处境，因为你曾一度有过跟他们相同的经历。要深入了解职工，不要耍心计。建议开设一些培训班以帮助他们实现个人目标。扩大你的智囊团的人数。在召开的计划会，专题讨论会，以及非正式听取意见会上要表现出你对他们的信心。反复检查自己的人事方针，以确保公正平等，一视同仁。
（3）给员工以更多的自主权。有些明显限制员工主动性的规章制度，例如，要经十人签名后才能开工，等等，都要废除掉。要解释公司按一定方向运转的原因，然后提供机会，让他们理解并采纳你的主意。让滋事生非的人积极参与制定计划，一经你的批准，马上就可以执行。要跟员工分享工作成果，有些事可以委派他们去做，过于繁琐的规定要废除。
煽风点火的人给你带来麻烦，这是因为他们感到无聊、苦闷或受限制。要检查一下你的规章制度、政策和工作程序，增加激动人心、增进理解和提供发展机会的内容。尤其是要废除无关紧要的内容，为寻求发展的人提供场所。
当员工们的行为带有欺骗性、不光明正大时。不要去对这些行为进行心理分析，而要集全力于你想取得的成果，并且使他们朝这个方向努力。一些研究表明。在员工中最常听到的抱怨就是说感到无聊和乏味。
如果在你的讨论会上情况也是这样的话，你就有责任帮助下属了解自己的价值和工作的重要性。如果你的下属有巨大潜能，而你又没有使其能力充分发挥出来，就如同你有钱存在银行里，只是你仅仅把这些钱存起来。却不会升值。给那些感到不厌倦的职工提供机会，提出挑战，使他们有所发展，做出贡献。
[聪明透顶的人]
（例一）
李洁撰写的建议书并未借到钱。这真是奇耻大辱。我当时认为是个很好的机会。但至少邓文写的那个建议过关了。这样，在大老板的眼里。我的部门和我还是好样的。
几个月前，老板说，我们必须寻求追加资金。在草拟建议书时，我曾跟老板讨论了一些关键性的问题。遗憾的是，建议遭到拒绝。突然间，那就成了李洁撰写的建议，好像老板根本与此毫无关系。在确定我们的意图上是他起决定性的作用；当然啰，在送交申请书前必须有他的签字。我可能落了个“失败者”的名声。我肯定不愿代人受过，但我怎样才能反击呢？
这种人在错误行为产生反作用时既同情你又责备你。这种人不会拿自己的能力去赌博、冒险，这是最基本的冒险，意味着情况已不在你的控制之下；而操纵者必须要时刻感到自己在控制一切。因此，推卸责任的人总是藏在强有力的地位后边，以此保持其指挥地位。
他们要每个人都相信，事情出了错，他们一点也不知道。他们通常非常谨慎，在可能把他们露出来的线索上不留任何蛛丝马迹。虽然在行动之前你已经与老板讨论过方案，然而，当行动完全失败，应由你和领导共同承担责任时，他却把你一个人晾在那里。如果必须保住自己的话，这种人甚至能把与你的联系彻底切断。不管采取哪一种方法，这种人都使你成为牺牲品。
——方法与目的——
你的目标不是反击老板，而是不要再充当牺牲品。要记住：如果老板对其他员工也玩过同样的把戏，他这讨厌的行为绝不是只针对你个人的。你的目的是要设法得到他的支持，而不是成为他的挡箭牌。
（1）唤醒他的公正意识。他一直都未因考虑到你或你所受到的影响而失眠，他考虑的，只是如何保护自己。你要用问话向他提示真实情况，提问要深入到问题的核心。如果讨论并未按你需要的方式进行，那就多提问题，以此改变讨论方向。
（2）提出将加强他的地位的建议。他要在伙伴和上级心中有良好的形象，这显然对他非常重要。你要努力发掘信息，加以提炼，供他直接使用；提供方式要巧妙。他喜欢别人认为自己已经是那样有能力的人，你就帮他成为那种人。
有时候你可能感到奇怪：一些上司在单位里怎么晋升得这么快，居然已经达到目前的地位了。你知道你自己在整理材料和数据方面比他们快得多。事实可能是这样，然而他们在玩弄权术上也许是名列前茅。也许他们很滑，善于逃避责任，又善于获得赞扬，特别善于将同事或下属之功据为己有。他们在交朋友、讨价还价方面耗费很多时间，信口开河，承诺一切。他们给你打气，把任何人都不愿做的工作硬塞给你，但在做准备时却能装出非常可爱的样子，或者要你投入大量时间、精力时，却认为那没有什么。不管他们具体采用什么方式，你总觉得这样的上司是在利用你。因为他们的地位和权力，你感到他们已把你置于非常困难的位置。受到这样的待遇，滋味很不好受。
推诿责任的老板把你驱入困境时，就跟后座司机差不多，都是拒绝承担责任。因为他们不能容忍被别人瞧不起，就得保护他们自己的形象，也许他们没有意识到自己习惯上总是指责别人拐错了弯。当你慢慢地引导他们去接受挑战时，要把其中的好处给他指出来。
（例二）
好家伙。我差点忘了那项《新新网站》的报告。明天上午11点的会议就要对报告进行讨论，真把我急坏了。我得说服赵倩替我写，并且在今天夜里要完成。我可以告诉她。在董事会上我将提她的名。找机会给她提职。那样总可以了吧。
我琢磨不透这位上司。明天是上交报告的最后期限，他为什么非要等到最后一分钟才着急动手呢？他说，如果我熬夜，到早上10点时完成这个报告，下次晋升时，他会想着这件事的。事隔六个月，他把他的诺言忘得一干二净。在加薪问题上，他根本没有遵守诺言。然而，当我问起这件事时，他却推脱自己忙得无暇与我谈话。我真不知道怎样才能再相信他。
这种人隐瞒实情，说起话来虚虚实实，真真假假，但却要掩盖必要的事实。推诿责任的人隐瞒实情，为的是不会使人认为他们没有效率；欺上瞒下者藏匿真相，是为了使人无从知道他们真正的个人目的。这种上司不愿跟你讲真话，却总是把要求你做的事情的真正原因掩盖起来。他们和颜悦色，不威胁任何人，他们装作如同关心你的工作一样，对你也关怀备至。他们总是在做交易：“如果你为我干这件事，我才会帮你的忙。”
欺上瞒下者机关算尽，玩花招，耍手腕。他们忙于以权谋私，甚至给自己定下达到目的的最后期限。他们真的认为他们能在智力上战胜你。你不会知道他们并不是在帮助你，而是在使他们能够摆脱那些自己惹出的麻烦。他们要求你做的，你都做了，但你却一再感到失望，感到恼火。
——方法与目的——
只要不是违法，不道德，或是不合情理的事，老板要你做什么，你尽管去做——这就是准则。假如你不能做他要求你干的事，你就要设法逃避，但又不能触怒他，或者使他报复你。
（1）长期的交易也好，未兑现的诺言也好，通通忘掉。江山易改，本性难移。他对你达成的提升协议，一定要形成文字，并且最好有证人。你按他的要求做事，并不是因为你希望得到他所允诺的奖励，而是因为你希望别人把你看作通情达理、顾全大局、可以信赖的员工，如果你有能力完成这项工作，那就去做。
（2）提出完成任务的另一套可选择的计划。如果时间紧、任务急，可以由几个人分担此项任务；或者，有可能把期限延长。如果你指导他人完成技术性工作，你可以从日常事务的束缚中解放出来。
（3）即使你没有参加到他的工作项目中去，也要表现出对他的工作的支持。切忌发怒、威胁他；或者提醒他说你早就知道这一切。你应该沉着冷静，抱着合作的态度。不管你是参加者，动员者，还是鼓动者，都要积极支持，不要讨价还价。
即使你的领导言而无信，你还是要表现得老练些。如果他搞阴谋诡计，引起麻烦，那便是他的问题，没有你的事。你要变被动为主动，让阴谋不能得逞。还有，除你的上司之外。你能在上层领导中找到一位高参，那对你会有好处。
（例三）
为把员工争取过来。对他多么关心。给他多少关怀也不过分。要使他们每次都去把工作做得尽善尽美，什么都比不上恭维他们效果好。除此之外，恭维他们之后，对他们讲些他们不愿意听的话他们就比较容易接受了。他们将乐于加班加点。努力支持我们部门的工作。我必须使他们同心协力，对我忠心耿耿。
怎么回事？老板总是跟我说，我所做的一切都很好。上次会议的结果很好，但是前几次会议却没有什么可夸耀的，因为那时我没有时间把工作做得更好。他有区别良莠的能力吗？他是否懂得如何推广优秀业绩？或者，他是否怀有某种不可告人的目的，他大肆吹捧我，为的是使我去干那些我通常不愿做的事情。
