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第23章 举例分析(3)

(3)把工作过程和成绩用文字记载下来。把进展报告送交领导,副本交给其他可能从中获益的同事。这种文字记录有双重好处。许多人了解了你的工作,你得到了应有的荣誉,除此之外,持有这个记录也将有助于在未来的协商中回忆起自己的业绩。

为了使领导从窃取你的荣誉,变成称赞你。就要不断地向他讲:他给你巨大帮助。你的上司需要更多的赞美以满足其欲望,他也需要得到别人的承认。然而你们两人,谁都不能单独取得成功。

(例二)

这些蠢材以为他们无所不知。他们根本不了解在我接管这里的工作之前,这里简直是一片混乱。我是用了好几个月才理顺这一切的,现在他们竟然想磨灭我的功绩。

我已经反复核查了这些数字,我知道这是个绝好的想法。可他为什么看不出来,而要固执地坚持原来的程序呢?看来在这里不会有任何新的东西被引进,除非是他提出来的。

这种人只以自己的见地为一贯正确,而对出自他人的意见则一概排斥。如果是他们提出的想法,那就有巨大的潜力;如果是别人的想法,那就一文不值。刚愎自用的上司蛮不讲理,一味否定你的建议。他们不想让部门内其他人积极思考问题。如果你胆敢提出有新意的建议,你会被扣上一顶“惹麻烦”的帽子。你往往希望领导与你共同制订计划,而不是他为你制订计划。如果你对改进工作的方法心中有数,那么他为什么不愿听取你的建议呢?你觉察出他对你的参与不满,而他也确实是这样。

——方法与目的——

你的目标是要让你的想法得到客观的考虑而又不致引起上司的反感。你要好好考虑一下应以哪种方式向老板提出建议。这里有一张清单,你看能得多少分?

提出你自己想法的清单

(1)你向上司提出建议,是不是只供他考虑,而不是要求变革?你能希望得到的,只是要让你的想法得到考虑;究竟你的建议是否有价值要由他来决定。

(2)你是否使头儿感到在你的想法形成的过程中他也起了一定的作用?要说明你是在上周听了他的讲话之后才产生这个想法的;或者说,是今天早晨他在商讨提高生产率的必要性时,你才产生这个念头的。要对他说你已听过他的话,使他能够听取你的意见。

(3)在进行深入讨论之前,你是否先问老板,他有没有时间,否则,你可能会使他难堪。如果你知道你能得到同事们的支持,并且职员会议的气氛也是无拘无束,自由开放,那么就可以大胆把问题讲出来。

(4)在你开口之前,你是否把自己的想法先记在纸上?如果你谈话东一榔头西一棒子,那简直就是在浪费领导的时间。需要说出来的主要观点,一定要讲得清楚透彻。

(5)利弊各方面,你是否都考虑到了?凡是涉及耗费时间、金钱及其他资源的问题,这一点尤为重要。在准备提建议时,要特别注意领导在这个问题上的态度,向他请示,让他再次说明他的观点。这时你再详细阐述你的想法以及实施方法。

(6)如果你的计划遭到指责,你能否进行据理力争?领导讲话时,你要记下你认为合理的反对意见。接下来在你发言时,首先要对正确的批评有所交待,而对其他意见则可不予理睬,接着你要继续论述其他正面观点。

(7)你是否在家做好准备?你这一大胆的想法已得到考虑,还是已被拒绝?哪种可能性更大?你计划要改变的制度是不是老板亲自制定的?要学会保护自己,请示老板,他对于这种事有什么经验。如果这项制度的确是他制定的,就请他谈谈他是如何看待从那时以来情况所发生的变化,现在怎样做才能应付这些变化。

(8)你是否肯定:你所说的一切,跟老板自己描述的咄咄逼人的风格相一致?如果他喜爱的一句格言是:“在他们动手之前你必须先动手,”那你就要明白:老板对建议可能有些反感,因为本来应该由他提出这个想法的,而他却没有这样做。

(9)你有没有问老板要多长时间他才能做出决定?让他告诉你什么时间再跟他商讨一下,这样就能保持门敞开着。

(10)你有没有给新领导留出考虑这项操作的时间?在他感到还没有掌握一切时,为了保护自尊,他可能拒绝你及你的同事所提出的一切建议。这时,你别说什么。一旦他了解情况后,你们之间就不再有任何问题了。

不用叩头,你就可以给头儿捧场,而不是拆台。如果他在公司里地位牢靠,那你就要问问自己:他为什么会这样?他必定是会做管理层喜欢的某种事。要探明是什么事。要运用智慧,维护他的自尊,这样才能使自己处于更有利的位置。

(例三)

他们对我的一切帮助都不领情,只是想方设法把他们的工作反加在我身上。我是在完成了大部分工作之后才晋升为主管的。我懂得完成任务的最佳途径,但我说话时。他们充耳不闻。我不得不大喊大叫,让他们听到。

他为什么不放过我?他总是在这些鸡毛蒜皮的细节上纠缠不清,使周围的人都能听到他在喋喋不休地争吵。这样肯定使他感到像个能人。

认为自己聪明的人常常斤斤计较者陈述观点时总是带着小里小气,啰哩啰嗦,无理取闹的架势。如果你是他的上司,早就会因为无法忍受而马上炒他鱿鱼了事。你就不会因为被卑劣的方式所逼迫而烦恼了。他简直就可以把每一个小的误解引发为一场冲突,而他反对你的方式也使你颜面无光。张狂的人好急躁,他们找岔,干仗时嗓门很大。他不仅喋喋不休地给你出主意,他那没完没了的,恼人的,不必要的帮忙简直能使你喘不过气来。这种人可不像你,他并未认识到自己的思维狭隘。要靠你帮他认清大局。

——方法与目的——

你的目的是要帮助想法太多的上司看到大的方面,不要在小问题上跟你纠缠不清。

(1)精心表露出你有洞察力。对说过的话进行概括,指出急需解决的大问题。

(2)想大事,做大事。拒绝“听”那些无中生有的侮辱和中伤,只谈重要问题。

要想方设法不让头儿唠叨起来,引他说一些对你有利的话题,并使谈话一直这样进行下去。

与张狂傲气十足的上司打交道时,你可以让他在不知不觉中一点点把傲气撒掉。要与他合作,不要跟他干仗。随着你与他一起获得更多的成绩,他的自信心就越强,也越信任你。这样一来,他会觉得没有必要蛮横地攫取荣誉,或死抓住过时的作法不放。

[目中无人的人]

(例一)

我是比赛指导者。因此。比赛的方方面面。我都有最后决定权。我不能让那个负责通讯联络的经理处理公众事务。她不懂我要达到什么样的目的,她不会把这个作为最先考虑的工作。我必须把她扳倒。

自从彭晓雅担任我们公司主办体育比赛的主席以来,竞变得难以相处了。我还打算与她从各个角度讨论对一些问题的看法,但她已经打定主意:是她的工作,她要做,而我的工作,她也要包揽。我不能容忍她这样做,因为她会笨手笨脚地把我负责的工作搞糟,而由我承担过失。另一方面,如果我请老板出面干预,就会使我显得软弱。

这种人压制异己,把自己的观点强加于人。他们非常自负,以致认为只有自己的方法是最好的,不管代价如何,他们都要决心推进到底。假如你与他们一同工作,一旦你妨碍了他们,你就要付出代价。他们会竭力摧毁你,他们将强行闯入你的地盘。有时候不完善的制度使他们冒犯的企图侥幸得逞。也许工作分配得不够清楚,这时每个职工都会认为自己的特权受到侵害。或者,在规划一个项目时,老板偶尔也会把决策权平均分配给两个助手,这时你就陷入了困境。他们双方总要设法战胜对方,除非大家配合默契。

这些盛气凌人的同事与他们的上司如出一辙,都是妄自尊大,目中无人。如果这并未影响你的工作,你可以不予理会或回避之。

但有时他们的行动确实对你起干扰作用,因为在某种程度上他们总要想出一些办法控制你,这就会引起摩擦。他们支配小组讨论,埋没更好的解决问题的方案,不断地找岔,说你管理自己单位的方法不好。他们还经常制造反对你的紧张空气。在竭力控制局势的同时,他们的举止恶劣,使你在朋友、陌生人和用户面前感到为难。

——方法与目的——

你的目的是履行自己的职责,尽量不使问题扩大。

(1)当有人企图欺侮你的时候,要巧妙但坚定地站起来反击。一旦你被践踏,你将很难生存下去。不动声色,但你自己要站起来,同时向“青天眼”说明你能帮助他取得他真想要的东西。

(2)当错误至少有一部分是由公司的制度所致时,你要向领导指出这一点,说明重新建立制度将会如何有益。你与一些同事各自分工不同,但必须参与共同的工作,其中责任和权威似乎重叠,这时你要建议派一位更高一级的管理者来指导工作。

当“青天眼”竭力强行攻克一个对你的地位有威胁的步骤时,你不能允许自己的权威被践踏,但如果跟他争得不可开交,你也可能失败。你在观察他的要么统治别人,要么毁灭别人的心理时,要保持镇静。然后,冷静而善意地提出专业化的方法。这时候可不能软弱。

(例二)

他们在这里的时间。可能比我长。但是,在我行前的工作中,这个方法很有效。我确信。它也会使这里的工作有起色。我检查过他们以前的工作情况。哦,完全不同。在这点上我不能让步。此项工作的成败。对我至关重要。因为它能决定是否使我在公司站稳脚跟。这对我,对公司。都有好处。我必须使所有的人都知道:我有最好的办法。

迪安怎么会是这样一个人呢?她办起事来,就好像在从事一项神圣的使命。如果她能听取我的意见,我就可以告诉她,几年前,我们曾经试过几乎完全同样的做法,然而,她对我们提供的任何有效方法毫无反应。恐怕全组的人跟她在一起工作,仅仅是为了让她闭嘴。

只有他们才是正确的,他们毫无道理地期望你完全同意他的观点。他们与那些“青天眼”一类的同事一样,办事也是从自己的信条出发。如果你挡了“青天眼”的道,他们要毁掉你;而如果你与自以为是的人有分歧,他们会把你拖垮。这就是他们两者的不同。自以为是的人确信天下唯有他正确,只有他自己才懂得推动工作的唯一正确方法。这些精力充沛的人能量很大,他们不停地宣传鼓动,直到把你改变过来才肯罢休。他们宣传自己的信条就像他们在传播福音。这样,一段时间以后,你没有力气了,就再也不能说什么了。你根本不能使他们改变主意,即使让他的思想稍微开放一点,哪怕是考虑一下另一种观点也休想做到。与这种人周旋是很伤神的,但有一个好处:那就是迫使你重新思考问题。然后,你可能改变原来的观点,或者更坚定地认为你从来都是“对”的。

——方法与目的——

你的目标是要客观行事,不要因对方的自以为是而感情用事。

(1)重新考虑你自己的观点,自以为是的人观察问题的方法跟你不同,而且固执己见。那个观点有道理吗?他是否在竭力把不能接受的标准强加于人?然而,再回到你自己的立场上,考虑正反两面意见。在陈述你的观点时,要清楚具体。

(2)要探明自以为是的人在多大程度上受这个行动的影响。是否只有他一个人受益?其后果对他个人前途是否有潜在的危害?而这一点,正是你要向他提及的。

(3)在陈述自己的观点时,要像自以为是的人陈述他自己的观点时一样自信。一个项目计划或其程序是否可行,在没有绝对证据的情况下,我们只能靠平时积累的材料,靠我们的推理和直觉来证明,当然啰,还有我们的信念。

如果你不愿出卖自己的灵魂的话,就必须跟对方较量,以牙还牙。强化你的立场,要像自以为是的人那样,坚定自己的信念。

(例三)

我提出的这种新制度将会使我们部门名列前茅。我敢打赌,他们将在报上发表长篇专题文章。赞扬我们。然后《商业新闻》将选登这篇文章。谁晓得接下来还会有什么惊喜。在这一领域,我们将领导新潮流。而我们的行业正迫切需要更加完善、可行的制度。

乔真总是讲呀,讲呀,滔滔不绝讲个不停。每个讨论会,总是在听他讲话。他简直就是在浪费大家的时间和精力。他那鼓舞人心但并不理智的讲话使我们偏离了目标。我们大家都像傻瓜一样坐在周围,即使不同意他的观点。也得全神贯注地听他发言。我们婉转地阻止他夸夸其谈,但无济于事。不知道公开讽刺是否会使他停下来。还有别的方法吗?

自高自大者行为狂热,完全不考虑任何后果。这种同事或者咄咄逼人,或者傲慢自大,他们那狂热的感情压抑了自己的理智。一旦迷上了一个想法,就狂热起来,极力夸张这个想法的好处。遗憾的是,他们也只是“应声虫”。他们高谈阔论着表示赞成,但却不知道希望得到什么,因而根本没有什么明确的方向。这种人被自己的热情所左右,积极异常,不现实,因为不考虑后果就作出反应。他们非常肯定自己是对的,这已成为一种强迫的感情,使他们难以回到现实中来。

——方法与目的——

你的目的是使狂热者重新认识他的工作方向,这样,你们可以进行平稳的讨论。

(1)你和同事必须站出来说话。不要说侮辱人格的话,以平静、愉快、与人为善的方式,依次要求狂热者解释他自己的话,特别是要具体而详尽地解释想要完成的任务。

(2)要求狂热者详细谈谈他的观点跟别人的观点有什么不同。不要攻击他的观点,而是要迫使他为自己的观点辩护。

如果你们大家同心协力,决定不买他的帐,那将迫使他在下次谈话行事时好好准备一下。

(例四)

我为什么要这样为难自己?要是我再多想一会儿就好了,我准能设计出取胜的计划。我知道他们不如我的招数多。但他们一直在压制我,因为他们不愿承认我比他们强。我的同事们总是装作我的朋友,但他们却在阻挠我的晋升。我必须下大力量扫清障碍。

我们应该集中大家的智慧,设计出一个效果更好的方案。我喜欢与林若隐斗智,因为她总是使我证明我的推理能力。然而为了使自己更露脸,她正在把这变成一种对抗。她竭力使我承认我错了,因为我没有按她的方式行事。她必定是整夜未合眼,绞尽脑汁想出要高人一等的策略。

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