企业的管理者在操作一些岗位的合并和扩展时，一定要看到这些岗位背后存在的隐性问题，一定要保障企业的工作不因为岗位或人员的变动而影响正常开展。
家具分厂有几个车间使用机器较多，每个车间都配备了一名叫机修工的“脱产干部”。长期以来，这些人除了定期保养机器之外，平时基本上无所事事，只有当机器出现故障时，他们才会大显身手。用股东们的话说，这些人是“养兵千日，用兵一时”。月复一月，年复一年，时间一长，这一用人模式员工们习惯了，机修工自己也习惯了，股东们也渐渐习惯了，都没有发现其中存在的不合理因素，也没有想到如何去改善和解决存在的一些隐性问题。
2006年初的一天，厂长提议辞掉一名机修工，理由是这名机修工不服从工作安排。原来，在生产任务最紧张的时候，因为包装车间人手短缺，厂长便安排所有机修工临时去协助包装人员，争取按照预定时间出货。但这名机修工却冷冷地回答说“我的岗位不在这里，工作职责不包含这些内容”，厂长严肃地告诉他“工作职责中包含了‘完成领导交办的临时任务’，这一条就包括了任何你能够胜任的临时性工作调配”。
这名机修工当面顶撞和拒绝了厂长“反正不属于我的职责范围，你去找别人！”厂长一怒之下，为了杀一儆百，便当众宣布让这名机修工收拾行李、另谋高就。
HR部门经过调查了解，证明该情况确实属实，于是，俺签下了“炒”人的审批通知单。
签下一个名字容易，辞掉一名员工的事情也并不罕见，但是，为什么会出现这种现象呢？面对这种现象，俺觉得有必要反思，这应该是管理者的基本功课，但为什么会这样呢？
俺思索良久，感觉其中存在两个显性问题：首先，HR部门未能及时补充包装岗位的员工人数，导致人手紧张；其次，车间和分厂对员工在工作中执行纪律、服从安排的培训教育尚未达到唯命是从的地步。
另外，还有一个重要的隐性问题也暴露出来了，那就是这些机修工长期以来闲着无事，却拿着一份相对稳定的月薪。这些人平时养尊处优习惯了，在他们的潜意识中，似乎他们认为自己属于技术工人，就应该比一线员工有一种职业上的自我优越感。如果他们满足现状，认识到自己本来干活就少，工作清闲，适当地少拿一些报酬，也不应该去计较。可是，男儿有泪不轻弹，只因未到发薪时。每当发薪日，他们就羡慕那些一线员工的计件工资超过了他们，埋怨企业的薪酬政策不合理。
其实，按道理说，当时一名机修工每月2500元的固定工资，符合并略高于市场上同行业的工资待遇了，企业并没有亏待他们，但他们却看到一线员工很多月份计件工资达到3000元左右。于是，他们就眼红别人工资高，却不认为自己做事少。
针对个别机修工的这类公开言行，厂长也多次明确表示过，想要得到更高的报酬，机会随时存在，他们可以申请到一线干活。可是，这些人心里既希望在这个体面的岗位上继续保持优越感，又想少干活、多拿银子，因此，并没有人接受厂长的建议，只是一味地埋怨企业的政策不公平、不合理。与此同时，车间一线员工看到机修工整天无所事事，甚至还有意无意地流露出高人一等的神情，并且工资也并没有少拿，他们的心理也很不平衡。
如何改变这种现状呢？股东们以前也曾经考虑过采用维修外包的形式，将机修任务承包给外面的专业企业，但其中就存在一个“时间差”的问题。因为谁也不能预测机器什么时候出现故障，一旦设备出现故障，远水解不了近火，而时间就是产量、时间就是金钱，即使合作企业的专业人员能够迅速赶来，也要耽误许多时间，也会严重影响生产进度。于是，股东们便放弃了这一想法。
俺找到厂长和相关人员，了解到机修岗位的技术含量并不是很高，也没有什么高难度动作，平常机修员的重点工作就是维护保养机器。机器出现小的故障，机修人员可以通过敲敲打打和修修补补临时解决；一旦出现大故障，还需要生产厂家的专业技术人员到现场修理。
了解到这些，俺心里就有数了。俺马上与厂长和HR部门经理商量出一个辞掉所有机修工的方案：
第一，迅速培训车间组长，让他们学会对机器进行维护保养，学会常见故障和一般问题的处理方法。然后，裁减掉所有机修岗位，机修工的职责今后由组长兼任。
第二，迅速将所有机修工转入生产一线，让他们掌握各岗位的专业技能，学会组长岗位的工作程序和动手能力，为下一步竞聘组长做好准备。
第三，今后提拔组长时，将懂得设备维护保养、处理维修一般故障作为一条硬性规定。设置这个门槛后，达不到这一标准的员工，将不能提升为组长。
第四，裁减掉所有机修工，按照机修工的每月工资2500元拆分，每名负责设备维修保养的组长每月发300元维修保养补贴，一般车间有5～6个小组，每月支出费用1500元~1800元，企业将节省1000元左右的支出。
这一方案，在支出上每月给企业省下了一些银子，也为后勤方面省下了一笔费用，更重要的是机修工的职责转移到了其他人身上，不用担心因此而影响原来的工作，所以得到了全体人员的支持。
经过了3个月的培训之后，全部机修工裁减完毕。个别培训不合格的组长暂时以员工身份继续学习，其组长岗位由机修工中比较优秀的人员接任；将不适合担任组长的机修人员安排到了员工岗位；部分不适应角色转换的机修人员，因为不愿意继续留任在一线岗位，企业同意了他们的离职申请，整个变革没有出现大的波折。
纵观这一过程，我们实际上是成功地完成了一次加减法运算，加法主要表现在三个方面：
第一，在“多劳多得”的原则下，增加了组长的机修补贴，让他们得到了实际的收入。组长在增加职责的同时，银子也在同步增加，显示了游戏的公平原则。多干活可以多拿银子，可以更好地调动他们干活的积极性，特别是工资总额增加也可以提升他们工作的稳定性。
第二，逼迫组长们多学了一门手艺，自身多了一项职业生涯中的生存技能，有利于他们今后在职场的生存和发展。
第三，企业省下了一笔工资支出，无形中相对也增加了一笔现金收入。对于企业来说，尽管这笔小支出微不足道，但涓涓细流汇成大海，众多的项目如果按照此思路去执行，则会极大地降低管理费用。
减法表现在两个方面：
第一，减掉了机修岗位，车间内从此看不到少干活却并不少拿银子的现象，在一定程度上降低了员工的不平衡心理，为进一步营造相对公平的氛围打下了基础。
第二，减少了多余的管理程序。机器出现一般问题时，一线的组长们就可以直接处理，既省下了操作时间，又省下了管理者协调和安排的精力。
不过，操作这类岗位的合并时，有两个重要的底线：其一，一定要保证原有工作和职责不因为岗位的合并或人员职责的变动而影响正常工作的开展，绝对要避免职责落空的现象发生；其二，经过短期培训可以上岗的技术类岗位适当合并，对于高难度的技术类岗位，不可以盲目地简单合并。
