此外，作为一种职业，销售日渐凋敝的原因之一是，双赢思维并没有达到应有的普遍和深远。奥拉西奥·法尔考教授认为，对大多数人来说，你输我赢的思维模式是“默认设置”：“人们总认为双赢是软弱的，这是很大的误区。双赢看上去似乎很幼稚，因为一些人可能对双赢有错误的认识或将其视为‘软弱’。然而，双赢应该是乐观的而不是幼稚的，二者之间有很重要的区别。”
同时，双赢思维并不是终点，而是所有和谐关系的开端。在商界同样如此，双赢思维是协同的开端而不是终点。一笔双赢的交易并不一定是最好的交易。双赢意味着双方都没有输，都比较满意，对结果感觉良好，这样做没什么不对，但是协同型的思维能做得更好。共同创造的价值没有极限。
在以往没有固定定价、只能讨价还价的时候，人们只能从不太信任的经销商那里买车，希望自己不被骗就谢天谢地了。底层汽车经销商常常被开玩笑。后来，汽车经销商变得更专业、更坦诚，他们开始更真诚地尝试为顾客带来更好的交易。
随后，出现了少数不断寻求第3选择、为客户提供价值的协同者。对于买车的人来说，亏损是不可避免的。汽车不断贬值，几年之后，车主的投资就耗尽了。这是很令人沮丧的事情。我认识的一位汽车经销商在意识到这一点之后开始采用一种奇妙的方法来帮助客户投资保值，大多数客户每年只需花几百美元就可以从他手中购买新车。在帮助客户买到新车后，他会帮助他们在下一个车型上市之前以与买价相差无几的价格卖掉旧车。结果年复一年，他的客户总开着新车，在转手过程中损失很少甚至没有！他通过调查向客户提供转售价值最高的车型。尽管每辆车利润不高，但总销量却非常可观，“我宁愿每月以500美元的价格卖出150辆车，也不愿以800美元的价格卖出25辆。”他这样说道。因为所有的车都是新的，很少需要维修，所以他没有设售后服务部。除了租用一个小小的展示厅外，他并没有其他开销。更重要的是，他还拥有一批完全忠实的客户。
这位汽车经销商的第3选择省略了耗时耗力的销售和谈判过程，他根本没有必要做这些事情。他不得不回绝一些生意机会，因为他太受欢迎了。在帮客户避免损失的过程中，他也节省了大量的时间和精力，顾客应接不暇。
在以前，买家必须和销售人员打交道，只有通过他们才能获得产品、服务或者他们需要的信息。销售人员以及他们的心机经常令买家心生不满。如今买家想要的东西大都能从网上买到了，因此即便是双赢心态的销售人员也不再不可或缺。然而，有一件东西是无法从网上买到的，那就是协同，即像这位汽车经销商这样富有创造力的人——一个真正把你的利益放在心上的人——提供的帮助。
我的一位朋友马汉·卡尔萨精通谈判，他说，“销售意味着对某人做些事，而不是为某人或者与某人做事。销售早已成为一种建立在恐惧基础上的关系。客户们害怕花言巧语，而销售员则害怕失败。没人喜欢被‘出卖’”。
我觉得这种销售观念正日渐消亡，它应该被协同型的合作关系取代。在我的公司，我们设有“客户伙伴”这一职位，他们的工作是与客户找到协同点，帮助他们找到具有竞争优势的第3选择。他们的任务就是帮助客户取得成功。
马汉说，“你必须帮助你的客户取得成功，这是思维上的重大转换”。协同型的合作关系对我们大多数人来说就是思维模式的转变。仅仅让客户购买已经远远不够了，你需要削减他们的成本，增加他们的收益，扩充他们的资产，帮助他们提升产品质量和客户忠诚度，或者让他们的表现有所改进。你要帮助他们实现宏伟的目标。
成为第3选择的谈判者
我看到自己
为了调整到第3选择的心态，我们必须首先看到不一样的自己。我们不再只是产品销售人员（讨价还价者），我们不再打电话给客户，告诉他们：“我有一个新的改良版的东西，想不想试一下？”相反，我们成为协同者。我们不断寻找新方法，帮助顾客在工作中取得成功。
你可能经常听到优势谈判很重要这样的话。通常情况下，这意味着一方相对另外一方处于强势地位。对我而言，意义却大不相同。不管我与对方的权力关系如何，我只会在正直、诚实、双赢的心态下同他们进行实力谈判。一个在谈判时运用权力打压对方的人，可能会取得短暂的胜利，但是这种人在市场上不值得信任。要做一个有第3选择思维的谈判者，必须首先视双赢为目标，不接受任何对人对己都不利的事情，不使任何一方失去任何东西。
我的儿子戴维有一段时间担任我们公司的销售总监。一天，一家大公司提出跟我们合作的意向。戴维的销售团队非常兴奋，这是世界上最大的公司之一，如果它能购买我们的服务，我们就能获得丰厚的收入。
可是，认真研究过交易条款之后，戴维意识到折扣打得过低，公司几乎无利可图。他不想做这笔交易，但是销售团队向他施压，让他继续，“这样的客户千载难逢！这笔虽然是特价，但他们会给我们更多的业务，以后我们肯定会得到更优惠的条件的”。
戴维一直抱有双赢心态，如果客户的胜利以牺牲我们的利益为代价，那么无论销售额多大，关于未来的模糊承诺多么动听，这样的交易都不是好交易。因此，他来到了这位客户所在的总部，试图跟他们达成第3选择。
“每个人都知道游戏规则，”戴维说道，“对方是大公司，谈判代表的职责就是强行让经销商屈服，他们已经习惯于此。他们想回去对领导说，‘看我为你做了什么’。我们不想再玩这个游戏，不双赢就免谈。”
最后，不知道对方是为我们的决绝所影响，还是真心想要我们提供服务，他们最终接受了我们的条款。这对双方来说是双赢的，我们之间也建立起了良好的、富有创造力的关系。
协同型谈判的基础是双赢心态，并且是从“我”开始的，但双赢心态只是开端，我必须乐意同你一起创造让我们都惊喜的东西。
若干年前，我们想研究一些公司未能成功实现重要目标的原因。我们计划要做一项调查，于是我们把业内最好的调查公司都叫到一起让他们开价，他们报出的价格令我们大吃一惊，我们的反应就是销售人员口中常说的“退缩”。“什么？”我们大叫，我们从未想过做这样一项调查会花费这么多。
后来我们找到了皮特，他是一家知名调查公司的代表。他没有直接开价，而是问了一个简单的问题：“你们为什么要做这项调查？你们想做些什么？”我们详细介绍了这个项目，我们向他解释，多年以来我们的业务范围都是教导个人如何提高效能，而现在有很多人想让我们帮助他们的公司提高效能。我们谈到了我们对信息的需求、客户所面临的挫折以及我们要帮助他们达成的愿景。
皮特倾听了我们的想法，最终给我们提出了若干条建议，没有一条建议需要花费大量费用。他的有些建议甚至不会给他带来任何收入，比如说我们要采访的相关人物的介绍。他教我们如何处理数据来节省调查开支，还坦率地谈起了自己的公司在执行策略上存在的问题。
皮特所做的是很多专业谈判者告诉你不要做的事情。他做出妥协，放弃收入，教我们如何自己做调查而不是选择他的公司去做。他的建议让我们不花钱就得到了我们想要的东西。他完全坦白自己的成本和利润并表明自己的目的。我们深入谈了很久之后，皮特才为自己的全部建议报出了一个价格。
皮特是过于单纯不会赚钱吗？在我看来，完全不是。皮特不仅是在做一笔交易，他对我们想解决的问题更感兴趣，于是成为了我们项目的忠实合作伙伴。他向我们提供了有针对性地解决问题的新颖而独特的方法，他为我们联系了培训调查问卷设计最新知识的专家，他帮助我们改变了头脑中的调查观念：为什么调查，如何调查，调查的局限是什么。我们的钱开始流向他那里。最后，我们委托皮特的公司调查一项重要的任务，而这仅仅是我们合作的开始。当我们成为调查供应商时，他和他的同事为我们的产品设计提供了宝贵的专业意见。多年来我们一直与皮特合作，他为我们提供了数不清的服务，我们也视他为重要资源。
随着时间的推移，皮特这样的伙伴会越发珍贵。他们视自己为协同者而不是产品销售人员。很多专业销售人员由于无法坚持协同，导致其自身价值不断贬值。买家会越来越厌倦不会协同的销售人员，而不管他们有没有双赢的心态。
我看到你
第3选择思维需要你把对方看作一个人，而不是战争或捕猎游戏中的敌对方。我们很容易陷入“我们对他们”的思维。葛兰·卢姆教授告诫说：“不要把难以搞定的谈判者妖魔化，这点很重要……也许他们并不信任你的公司，也许他们在过去的谈判中被骗过，也许他们不知道还有别的谈判方式。最后，我们都成了自己利益的拥护者，都相信我们所做的才会产生最好的结果。”
老派的销售人员编出一个个英勇故事，讲他们如何在一场艰苦战争中战胜了残忍的敌人，赢得了最后的胜利。这让他们自我感觉良好，但这不过是错觉。两种选择思维模式（“我们对他们”）妨碍了他们将对方视为“人”，而是视为敌人。常规的销售和谈判训练充满了各种各样的花招和技巧，教导人们怎样在竞争中占据上风。有一种策略叫作“以退为进”，先开出高价，然后退一步得到预期的谈判收益；有一种策略叫作“得寸进尺”，在得到对方的一小步妥协之后，逐渐要求对方做出更大的妥协；还有“虚报低价”，以优惠的报价吸引客户，到最后一分钟再把杂七杂八的价格都加进去抬高价格，这跟“循序渐进”有些类似：花很长时间谈一笔交易，在最后关头提出新的要求取得胜利。原因是客户不会因为最后一分钟多出来的开支而放弃，因为他们之前已经做出了努力。
遭受这种游戏之苦的买家们想出了自己的防御技巧。正如马汉·卡尔萨所言，“不良销售行为导致了对抗不良销售行为的不良购买行为”。一种叫“引诱法”，买家通过说“差不多了……接近了……更接近了……”逐渐砍下卖家的价格；还有一种叫“畏缩法”：“你想什么呢？你疯啦？我想不出谁会出这样的价格。”买家也可以像卖家那样运用“循序渐进”策略。自然，卖家还会想出对抗方案——“反退缩”，我猜也会有“反反退缩”方案。
更老练的谈判者不会采用如此低劣的方式，而是采用更高明的方法。他们分析对方的压力、风险容忍度、最后期限心理以及妥协与妥协之间的时长。他们综合分析计算，做出越来越小的妥协。他们的法则是：晦涩不明，永不直言，拐弯抹角，让对方去做决定，这样就能够增加自己在交易中的筹码。
所有的常规方法都会破坏信任。每个人都在试图多争取一点儿既得利益，销售过程如此艰难、令人沮丧、耗时长久，而这还不是最糟糕的。
你还得一直说谎。最近，我的一位朋友跟我讲了他参加过的一场激烈的谈判研讨会。他说他们进行了一次实战演练，每一方了解到的对方的信息都是有限的。他们的任务是根据这些信息来达成交易，交易最好的小组将得到奖品。我朋友那一组被打败了。后来他问获胜组的组长是怎样占得优势的，“我们撒了谎，我们告诉你的基本费用比实际的要多”。
于是我的朋友找到研讨会的领导者，并告诉她“他们是靠撒谎取胜的”。研讨会的领导者是一位有数十年谈判经验的成功女商人，她转向他，“没有谎言的地方也没有真实”。
我愿意加上一句，没有真实就没有协同的希望。这些骗人的把戏在互联网时代越来越不起作用，因为我们能轻而易举地得到成本、质量和服务的比较信息。“退缩”、“引诱”等方式已经成为那个需要实际工作验证信息时代遗留的产物。今天，如果你告诉我你出的价格是最好的价格，那么，你最好是在说实话，因为我当即就能用智能手机检验你说的话。我能查到你公司的所有信息，包括你的竞争力、你的产品、你的服务水平甚至你的人格。所有信息都在那里，你无处可藏。
拐弯抹角进行谈判的时代已经一去不复返了，再也没有人能忍受兜圈子。那些试图欺骗你的人暴露出的是他们对你的不敬。那些声称所有生活都是谈判游戏的人多是心态不好之人。如果我想成为一个拥有第3选择思维的人，我必须有好的心态——我们可以一起达成之前我们都未曾想过的无比激动人心的选择。我必须视你为人，珍视你的信任与尊敬，而不是视你为欺骗游戏中的符号。
你只要直言不讳、用同理心倾听，通常就可以绕开谈判。我的儿子戴维讲过一个故事：
我的女儿玛德琳申请了一个全国知名的创意写作计划，却因为人数已满被拒绝了。我的第一反应是：“不，还没满。”于是我给负责人打了个电话，向她介绍了玛德琳的情况：她是什么样的人，她有多么希望能够参加这门课程。我说：“再给我讲讲相关情况吧。我只是想了解情况，没有任何想强迫或操控别人的意思。”于是我开始倾听，并在倾听的过程中与她建立起一种关系。20分钟后，电话结束了，她接受了我的女儿。
今天的人际关系准则是“发言权杖沟通法”。我通过倾听你、理解你与你交易。我直言不讳，坦诚交流。
我找到你
第3选择模式的谈判需要“我找到你”的思维模式。它意味着需要深度同理心。
几乎所有的销售培训都会讲到倾听技巧。然而，大多数情况下，倾听的重心是寻找“购买信号”而不是以理解为目的。有一本关于谈判艺术的畅销书只提到了一次“倾听”，但只是为了在“你没有任何损失”的情况下对买家做出“妥协”。这种倾听根本没有同理心。
如果你珍视和谈判对手的关系，你就会积极主动地用同理心倾听。你不会只是假装倾听，实则为了伺机反攻。你会表达你的同理心，因为你就是这种人，而不仅仅是因为它能带给你最大的利益。
如果你努力成为一个协同型伙伴而不是简单的卖家，那么用同理心倾听就会将你置于客户的立场上。你会从他们的视角看待世界，为他们的困惑而困惑，你会感受他们的痛苦并分享他们的愿景。我知道，作为销售人员，真正放下你的产品或解决方案是很难的；但是如果你是个聪明人，你就会放下这些，走进别人的内心世界。正如马汉·卡尔萨所建议的，“把整个谈话看成一场未知的发现……要清楚地认识到你并不是在为客户寻找解决方案，双方都在致力于共同发现的过程”。这是深刻的领悟：共同发现而不是提供解决方案。在你的商品包装袋里，没有任何解决方案完全适用于客户，但是你们能够共同创建一个适用于彼此的有创造力的解决方案。
