中国人多，劳动力资源丰富而且成本低，这是外商乐意在中国办厂的重要原因。据一项调查，日本在20世纪90年代以前开发的主要名牌家电，有85％已在中国建立生产基地，其生产成本仅为国内的40％～60％。目前，在中国大陆销售的各国名牌服装，95％是在国内加工的。
一件在中国生产的“皮尔·卡丹”西装，售价曾高达4000元，而国内生产成本在500元以下。中国人多，出现健康问题的人也多。由于市场的开放，近几年外国生产的各种性保健药物、器材从不同渠道源源进入中国。据生产“伟哥”药品的美国辉瑞公司调查，中国的阳痿病患者是发达国家总市场的5倍，年市场规模可达数十亿美元，因而将中国列为下世纪的主要目标市场国。而欧洲的厂商不甘示弱，准备向中国大举推销“虎哥”，据悉这种高档药品的原料全部是中药成分，其原料来源主要靠中国。
三、运用市场潜规则，唱好经营管理大戏
时代在变化，以往需要几十年、几代人才能完成大发展的事业，在新企业中几乎是一蹴而就。全球竞争、技术进步和因特网引发了一场革命，使关于市场、竞争和企业规模的许多法则受到挑战。资本就是实力吗？不一定！大就必胜吗？过时了！今天真正重要的是：远大的设想、变革的勇气。层出不穷的成功实例证明，经典的经济模式和传统的经商方法必须遵循新的规则。
因特网、经济全球化改变着21世纪的经济世界。谁想在未来竞争中取胜，就必须遵守新的经济法则。
法则1：求人才，而不仅是求资本。今天在竞争中领先的不是资本最多的公司，而是拥有最好头脑的公司。好的主意能找到资本，有天赋的员工是目前争夺最为激烈的资源。网络设备制造商思科公司副总裁巴·凡克说：“我们寻找的不是堵塞工作岗位的人，而是能够带领公司前进的人才。”
法则2：求分享，而不仅是雇伙计。让身边的人才分享成功，会创造更多的价值。分享成功，人才才会更好地合作。以德尔公司为例，创办网上销售公司的主意不仅使创办人德尔成了世界最富有的人之一，而且他的众多工作人员，从经理到秘书，都富了起来。从1990年上市以来，德尔公司股票增值了3万倍。但德尔说：“光靠金钱不能调动人的积极性。德尔公司的大多数百万富翁首先是在寻求挑战。假如我们继续成功地发展，那对他们就有足够的刺激。”
法则3：求双赢而不仅是独占。广东人有句常挂在嘴边的话：“有钱大家赚啦！”以此为思路做生意，往往会将看似不可能赚钱的生意做成了，而且能达到双赢的效果。1997年，科利华开发管理软件的第一个目标定在北京的餐饮业。北京有近四万家餐饮企业，每天营业额超过两万的有五千多家。总经理宋朝弟敏锐地感觉到这是一个大市场，但根据过去的经验，软件业进军餐饮业，无不铩羽而归。为什么？餐饮业不需要花几万元去买电脑，这似乎已成为一种思维定势。
但宋朝弟不相信这些定势，设计开发了GSC餐饮管理软件，拿到餐饮行业一试，果然实用，但设备软件一共5.8万，谁买？宋朝弟发动公司人员想招数，其实好招数往往不藏在固有的观念中，老板们不愿意花钱置电脑，用餐券换电脑如何？餐饮老板们一算挺合适，5.8万的餐券，意味着40％的利润。500多套的电脑和软件“卖”出去了，3000万餐券捏在手中，宋朝弟再次发动大家出主意，这第二步卖餐券就比卖电脑软件容易多了，他把餐券可按原价80％转让。北京有数不清的大公司对此有极大需求，哪家不在吃喝方面花上一大笔费用？如此3000万餐券迅速脱手，一算账，餐饮企业赚40％，科利华赚了40％，购买餐券的公司赚了20％，而科利华则是最大的赢家，典型的双赢乃至多赢战术。
法则4：求名牌，而不仅是求市场。如果只是打全球市场这张牌，那么你手中的王牌价值只有一半。你的公司要上升到全球的甲级队，首先需要一个有实力的品牌，而不是追求现有市场的份额。因为牌子说明一切，响亮的名字往往就是在市场上取得突破的速度。听起来十分奇怪：目前最有效的途径就是赠送商品。电脑商免费向他们的顾客提供全套电脑，要求的回报是，电脑使用者必须填一张有关个人简历、工资收入和消费行为的表格，许诺在他们进入因特网时看广告。其中的奥秘是赠送的电脑是由广告行业资助的。
法则5：求感情，而不仅是求职责。前市场创业谋士川佐崎在他最新的著作中赞扬人的本能的创新力，而且非常尊重他人的感情。川佐崎说，微型轿车的发明者斯珀利奇十分相信自己的直觉，因此他对自己的创意十分自信，成天忙于他的微型车研究，以至福特公司认为他不务正业，失职失责，最终被解雇。这对福特公司来说当然是很糟糕的，因为不久以后斯珀利奇被克莱斯勒公司聘用。克莱斯勒公司很尊重斯珀利奇的个人情感和研究，终于在1983年推广了斯珀利奇研究的这种微型车，一年就销售了50万辆，并在市场上占据了垄断地位。
法则6：求变革，而不仅是求赢利。分析家对股市上的新来者提出的问题是：他们的结算是赤字还是黑字。答案决定着上市公司的祸与福。
这一点不仅记者知道，国际资本市场上的分析家也了解。这种做法已经过时了，自网上书店亚马逊公司的总裁贝索斯使书籍市场发生了革命性变化之时起，资本市场上就通行着另一种法则。例如亚马逊公司1999年头3个月的经营亏损高达3000万美元（1998年第一季度还是1000万美元）。这是不是公司即将倒闭的迹象？绝对不是。该公司变革书市媒体的举动大大增加了其知名度，使股民十分陶醉，对公司潜力的信心仍然很强。不久，公司的营业额上升了313％，达到了6.1亿美元，而公司的市场价值超过60亿美元，书籍、激光唱片、录像带、DVD和电脑游戏的供应目录现已超过4700万条。贝索斯说：“利润在一定时期内是次要的事情。”
法则7：求变化，而不仅是求规范。谁想在新经济中有前途，他必须在不断变化中保持自己的特色。“他们怎么成了亿万富翁？”仔细观察新一代富翁我们就能发现，这些财富直线上升的人相同点多于相异点：都不尊重现状！正如戈尔德—察克股份公司的“游戏法则”所证明的事实。该公司在传统上一直生产橡皮带、潜水服和浴室地毯。德国人有43％知道这家公司。后来，这家公司进行了一次创新的形象转变，把过去的纺织公司变成了一家繁荣的主送发行公司，把中小企业带上股市。公司转变后，它的股市价格从1997年6月的40欧元以下上升到190欧元。
法则8：求“特异”，不应是求雷同。“人无我有，人有我优，人弃我取，人取我予”，此乃特异思维的16字诀，讲通俗一点就一句话，我总和你不—样，总比你先，总比你强。
人无我有。就是发展一种全新的、独一无二的产品或服务。人无我有，讲究独树一帜，既占领了市场，又减少了竞争的风险。市面上易拉罐饮料中有啤酒、果汁，但是没有茶水的，日本人从中国购买优质乌龙茶，制成易拉罐乌龙茶水，因为此茶降压减肥，运到西欧，极为畅销，这就是人无我有。要做到人无我有，必须先列举和分析目前市场上的产品或服务缺少什么，消费者希望得到什么，然后再想点子解决，这正是“人无我有”的构思来源。
人有我优。这是一种形式上的创新，它并不需要全新和独特的构思，而是对现有的产品和服务加以改良和完善。对产品的功能、造型、色彩、材质，对项目、速度、质量、服务的形式等方面哪怕进行一点改革创新，都能做到“人有我优”。苏州生产的天灵牌石英钟曾获优质称号，后来生产石英钟的厂家越来越多，竞争十分激烈。苏州时钟厂对原产品大胆改造，有的加上景泰蓝装饰，有的增添了抽拉式功能，有的改得更薄，更有装饰性，总共开发了60多种变型派生产品，一下子又使这个厂火红起来。
人弃我取。打鱼不挤热闹处，反弹琵琶市场通。大家都不干的，正好空出一个市场。在企业群起而下之时意味着某种产品市场饱和状态的终结，但是相对的消费需求量并未减少。这样，人弃我取，人下我上，正好独步青云。
人取我予。这是一种灵活机动的战略战术。当一花盛开时可以独领风骚，等到满园春色时，你的那朵花也就没有什么特殊了。当你开创的一种新产品、新点子已被众人所接受，许多厂家商家与你平分秋色，如果你的产品并非品牌，聪明的办法是避免竞争的锋芒，另辟新径，在另一方无人处继续独领风骚。美国明尼苏达州矿业公司有一商谚：发现一个小小的市场，立即挤进去，搞到所能搞到的一切，然后向新的市场转移。
以上介绍的八大法则，其实是对新世纪变革者的八点启示。要知道，变化是新经济世界最经常发生的，而明天又会通行另类新的法则。
第三、专业技术人才及业绩
区别专业技术人员和专业技术人才的最终标准，是看有没有创新产品及所产生的社会经济效益的业绩。
一般专业技术人员只注重正常操作和设备的一般维护维修，而专业技术人才有较高的专业技术水平和创新能力。注重对现有产品的革新、改造，使其更完善、质量更好、效益更高，或通过技术组合、技术创新，产生新的产品，进一步提高劳动效率，推动生产力向前发展。
产品创新亦称新产品开发，它涉及新产品的构思、决策、设计、试制、生产、销售等一系列环节。产品创新是关系到企业生存与发展的根本问题。从市场营销的角度讲，新产品是指在市场上初次亮相的产品。从理论上讲，新产品是指在产品的原理、结构、材料、性能、用途方面有改进或独创的产品。如刚问世时的电子管、半导体、集成电路、手机、计算机等，都可谓是新产品。
新产品具有地域、时间、功能的相对性，原理、结构、材料、生产工艺的限定性，发展的无限性等特征。
一、产品创新的意义（一）适应新技术革命的需要
随着科学技术的发展，应用新技术、新工艺、新材料的步伐愈来愈快，产品更新换代的周期愈来愈短。在工业发达国家，一项重要的工业产品，从构思、设计、试制到商业性生产，二次大战前，平均要花40年时间左右，战后60年代中期，缩短为20年左右，70年代后平均不到10年。如战前研制的电子管收音机用了35年，而60年代开始研制的晶体管收音机，只用了5年时间，集成电路的开发仅用了3年，激光从研制到投入生产，只用了一年时间。
产品市场寿命周期愈来愈短。市场寿命周期是指产品从投放市场到被迫退出市场的全部时间。据统计，一般机电产品，60年代的市场寿命周期大约为13年，70年代为8年，进入80年代后下降为5年。面对新技术革命的冲击，为了企业的生存和发展，只有加快开发新产品。
（二）企业竞争的需要
企业的竞争主要是产品的竞争。世界各国每天都源源不断地把新产品推进国际市场，使得百分之九十八的产品进入市场后两年，就面临销售每况愈下的境地，如不迅速以优质产品取代老产品就很难在国际市场上站稳脚跟。而我们的许多产品却较长时间停滞不前，目前在中国大地上奔驰的上亿辆自行车，是1905年英国产品的翻版；千家万户用的缝纫机，没有跳出1873年美国“胜家”牌的雏形；以亿计算的国产手表，也只有国外二三十年前的水平；名牌产品“海欧DF”135照相机，仿造的是德国产康泰克思公司1948年的产品。诸如此类，多年一贯制的产品，举不胜举，依靠老产品是无法参与竞争的。要在企业竞争中站稳脚跟，只有改变观念，重视开发新产品，制造和完善具有自己特色的新产品，巩固、扩大垄断市场。
另外，新产品体现了企业的综合技术水平。产品创新，可以提高企业的技术水平。企业技术水平的提高又增加了企业竞争能力。
（三）提高经济效益的需要
美国管理学家杜拉克说：“任何企业只有二个——仅仅是二个——基本功能，就是贯彻销售观点和创新。因为它们能创造顾客。”顾客所追求的是好中求好、新中求新、美中求美、廉中求廉，新产品能吸引、满足、创造顾客，顾客买产品，企业产品销售收入才会上升，经济效益才会提高。上海电熨斗总厂1990年生产了110万只老产品，亏损15万元；而应用新技术开发的高档全塑喷雾斗仅生产19万只，却盈利368万元。事实说明，开发适销对路的新产品是提高企业经济效益的有效途径。
开发新产品虽有风险，但是，一旦成功，就可望占领市场，甚至垄断市场，获得较高效益。
二、新产品的类型
（一）全新型新产品
指应用科学技术发明而制造出的产品，它具有新的原理、新的技术、新的材料等，如世界上第一台电视机、第一只灯泡。1960年诞生的第一台激光器，它在频率稳定性、单色性、方向性、亮度等性能方面都是其他任何光源所无法比拟的；在结构方面也与其他发光器不同，因此，它是一种全新型产品。这种新产品往往与科学技术的突破和开发密切相关，如数控技术导致数控机床的出现。
开发全新型新产品投入人力、资金较大，周期长，但社会效益和经济效益较高。
（二）改进型新产品
指对原有产品在性能、外观、式样等方面做了某些改进的产品。如电冰箱从停机除霜改为自动除霜；改变电视机造型，变换屏幕尺寸等；再如，上海人民工具厂陈新民对本厂老产品快速管子钳进行改进，增加了扳手和榔头的功能，制成多功能管子钳，都属改进型产品。
改进是一种深化。达尔文说：“任何改进都是进步。”改进，改进，以改求进。
（三）仿效型新产品
指参照样品、样机、技术资料等，进行再设计的产品，有仿效，也有创新。如第一只磁化杯上市后，陆续又有多家开发出功能相似、结构不同的磁化杯，应该说是仿效型产品。又如某铝制品厂开发出不溢奶的奶锅后，有人采用同样结构，开发出不溢泡沫的饭锅；电动擦皮鞋机问世后，有人仿效此产品，开发出电动擦玻璃器、电动擦车器等。
开发仿效型新产品，风险小，周期短，也能取得一定的经济效益。
三、产品创新策略与原则
（一）产品创新策略
开发新产品具有风险性，如果失败会使企业蒙受损失，如果成功就会使企业获得较好的社会效益和经济效益。为提高开发新产品的有效性，为寻求风险小、成功可能性大的新产品开发途径，企业应根据市场需要、竞争动态和企业自身的能力选择策略，把需要和可能结合起来。
1.市场营销策略
（1）保持主市场策略；（2）扩大市场策略；（3）寻求新市场策略。
2.产品革新策略
（1）创新型策略；（2）模仿型策略；（3）采用型策略。
3.降低风险策略
（1）购买专利；（2）经营特许；（3）外包生产；（4）联合经营。
4.时机策略
