领导智慧，被“五蕴”遮蔽的光明
千年暗室，一灯能明；照破“五蕴”，明心见性。
释迦牟尼在菩提树下看到星光，豁然开朗，他成佛后所说的第一句话就是：“奇哉、奇哉！一切众生皆有如来智慧德相，但以妄想、分别、执著而不能证得。”他所说的妄想、分别、执著指的就是“五蕴”。“五蕴”是遮蔽人们心中智慧和光明的乌云，使人本性俱足的无上妙智无法显现，使众生苦海难渡，不能解脱。
蕴，是积聚、缠结不散的意思。“五蕴”是指遮蔽众生智慧和光明的色、受、想、行、识五种元素。在佛教理论体系中，理解“五蕴”的含义和重要性至关重要。佛教认为，众生的烦恼、痛苦都源于自身的欲望，而引发欲望的源头在于我们的眼、耳、鼻、舌、身、意“六根”。我们通过“六根”的感知产生色、声、香、味、触、法“六尘”，又在“分别”的取舍下形成“舍”或“取”的欲望。当欲望得到满足时，人们就会快乐；当欲望没有得到满足时，人们就会痛苦。人们在各种各样的欲望驱使下，经常会失去理智，不择手段，以致一错再错。
“五蕴”中隐藏着两种佛法：一是色法，即色蕴；二是心法，即受蕴、想蕴、行蕴和识蕴。色法针对的是有形物质和物质外表所呈现的各种“相”貌，心法针对的是无形精神层面的心态和思维。心法不离色法，心是身体的主人，身体是心灵居住的房子，二者相依相靠。色即是心，心即是色，色法即是心法，心法也是色法。所以，《心经》说：“色即是空，空即是色，色不异空，空不异色。受想行识，亦复如是。”
“五蕴”彼此之间存在着递进、循环的逻辑关系。举一个简单的例子，饿了吃、困了睡，人在婴儿期都会体现出诸如此类的本能行为，都在自觉或不自觉地感受着“我”的存在。这个“我”就是有衣、食、住、行等本能需要的身体，这个“我”就是“色蕴”。
孩子在吃饭、穿衣的过程中，渐渐会产生舒服不舒服、乐意不乐意的感受，这种接受与否和接受的程度就是“受蕴”。
孩子稍稍长大后，会逐渐形成好坏、善恶、美丑等分别心。对于好东西，孩子都希望得到的越多越好，而希望不好的东西远离自己。这种追求“好”和回避“不好”的想法就是“想蕴”。
孩子在成长过程中，为了获得自己想要的东西，就会采取各种各样的行为。比如，采取诚实的行为是为了得到大人的夸奖，采取撒谎的行为是因为害怕被大人处罚。这些在想法驱使下采取的行为就是“行蕴”。
人在采取相应行为的过程中会积累各种各样的经验。这些经验在人的意识中渐渐固化，变成左右我们后续行为的经验、知识和行动指南，这就是“识蕴”。“识蕴”会储存在人的记忆中，变成意识和潜意识，再反过来影响人的下一次行为。“五蕴”如此周而复始，永无终了。
所以，人们的一切行为都是由“五蕴”引导和决定的。“五蕴”对于“我”来说，就像发动机、汽油和方向盘对于汽车一样，它是驱使众生行为、左右我们方向的根本因素。这就是“五蕴”的理论体系。
为了方便、形象地解释“五蕴”与行为之间的关系，也为了便于领导者更加深刻地体会组织管理和团队运营与“五蕴”之间的逻辑关联，笔者整理绘制了一幅“五蕴”与个人行为、组织行为关系对应图，如图5-1所示：
图5-1 “五蕴”与个人行为、组织行为的关系对应图
通过分析上图，我们可以看出，人的行为无一不是按照“五蕴”的轨迹进行的。佛说，只有“照见五蕴”的实质，才能看清自我的真性。组织行为也是一样，领导者只有“照见”团队的本质，才能真正掌控团队、领导团队。
从团队的形成开始，到团队实现目标并获取成功经验结束，这一过程同样符合佛教“五蕴”理论的递进层次和关联逻辑，并环环相扣、交错相连。任何一个企业或组织要想组建一支成功的团队，并使之充分发挥效用和功能，都必须通过对“五蕴”的研究和认识，找到一条行之有效的管控之路。
色蕴，团队更需要系统管理
色蕴：团队的组织形式
色即是相，“相”是指存在于世界中的一切有形物质。“色蕴”对应“六根”中的眼、耳、鼻、舌、身，也对应“六尘”中的色、声、香、味、触。《金刚经》中说“凡所有相，皆是虚妄”，就是告诉人们，凡夫所看到的都是物质的外表，而不是物质的本质。
团队也是物质表现形式的一种，它是人们为了完成某项任务而建立起来的一个临时性组织。但人与人的简单叠加并不能称为团队，充其量只能称为群体或者团伙。要组成真正意义上的团队，除了要有共同的利益做基础，还要具备以下五个条件：
第一，需要建立共同的价值观和拥有清晰的组织愿景；
第二，需要为团队和成员设定明确的、共同一致的目标；
第三，需要建立团队凝聚力，让团队成员对他们所在的组织产生强烈的归属感和向心力；
第四，需要各成员之间形成充分良好的互动和建立顺畅的沟通渠道；
第五，需要发挥每个成员的自身优势，实现优势互补。
一个组织要想同时具有这么多的条件非常困难。所以，管理理论界又把研究重点转向了寻求最佳团队管理组织模式和领导方法上。于是，组织行为学便应运而生了。
组织行为学理论按照团队的现实特点，将团队分为解决问题型团队、自我管理型团队、多功能型团队和虚拟型团队四大类。它又从组织管理学的角度，根据管理等级和层次的不同，按照团队组织结构的不同，将团队分为U型组织结构（一元结构或职能型组织结构）、H型组织结构（控股型组织结构）、M型组织结构（事业部制或多部门组织结构）、多维立体型组织结构、任务小组型组织结构和委员会式组织结构等。
其实，这些分类对于从事团队管理的领导者来说意义不大，就像电影《青松岭》中那句经典台词所说的那样，这些理论和教条只会是“马尾巴的功能”，“了解马尾巴有什么生理功能，对于农民来说又能起到什么实质性作用和指导性意义呢？”也就是说，团队类型和组织结构之于团队，只是外在的形式，属于“色蕴”的范畴，不应成为领导者关注的重点。
中国的四大名著中的任何一部都体现了一支团队的兴衰史。《水浒传》中的“梁山泊”是最符合团队条件的组织形式。在这个团队里，有一个叫宋江的领导者，有一个叫吴用的规划师，还有“人人是好汉、个个是英雄”的精英成员。团队成员与“梁山泊”这个组织之间具有明显的、共同一致的利益。他们有着强烈的归属感和强大的凝聚力，组织伦理和组织结构非常完善和完美，但梁山团队最后却以惨烈的失败而告终。
在《三国演义》中，刘备团队也具有非常明显的团队特征。其组织形式和组织结构非常合乎现代化公司的要求：刘、关、张三人通过“桃园结义”形成了“公司”的经营层，他们就像董事会一样聘请了“职业经理人”诸葛亮，给予诸葛亮高度的信任并充分授权与他。领导者刘备本人具有非常强烈的使命感，团队也有强大的凝聚力和向心力，“五虎上将”更是人中龙凤，但蜀国却是三国中最早灭亡的。
《红楼梦》是典型的一盘散沙型组织。当年红极一时、兴旺无比的贾府，吸引了无数个类似贾雨村和刘姥姥这样的成员前仆后继地加入。贾府也拥有绝对的背景支持和雄厚的实力基础，但最后也只能落得个“白茫茫一片大地真干净”的凄凉结局。
唯一功成名就的是《西游记》中唐僧师徒的团队，而该团队却恰恰缺失很多团队必须具备的要素。首先，这个团队没有强大的凝聚力，也不能实现优劣互补：领导者唐僧是个是非不明、好坏不分的主管；唯一一个有超凡能力的成员是孙悟空，但他又自高自大、居功自傲、自我膨胀、自以为是；猪八戒留给人的印象是好吃懒做、贪财好色，一碰到困难马上嚷嚷着要散伙；而沙僧几乎没有对组织作出过任何有实质意义的重大贡献，只能挑担子、牵白马，除了忠诚、老实和听话以外，没有任何主见。
其次，西游团队也没有建立起共同的价值观和组织愿景。虽然西游团队树立了到西天取经这一明确的目标，但除了唐僧，其他三人都没有真正认同过，他们有着自己的“小算盘”：孙悟空想的是报恩后回到花果山继续当他的山大王；猪八戒想的是尽快回高家庄抱高小姐；沙僧没有任何个人想法，纯属凑热闹。
第三，西游团队的成员和团队之间似乎也不存在明显的、共同一致的利益关系。成员内部更不存在顺畅的沟通和充分的协作。比如，猪八戒和孙悟空二人就几乎从来没有过愉快平等的合作。孙悟空凡事都要占猪八戒的上风，猪八戒总是心怀妒忌，又斗不过孙悟空，只能在唐僧面前搬弄是非，打打小报告。
用“五蕴”对团队进行系统管理
有好的团队，却没有好的结果，这不得不迫使领导者对团队的组织形式和结构进行全新的思考：对于一个团队来说，即使拥有合理的组织形式和完美的组织结构等外在的东西，如果不能让团队的本质发生改变，不能使其对团队的最终结果起到积极作用的话，团队最后的命运也只能是失败。
而西游团队虽不具备完善的团队条件，但因其行动暗合了团队管理中的“五蕴”逻辑，所以最终取得了成功。把团队“五蕴”集中起来进行管理，就是团队的系统管理。团队系统管理的内容和范围包括以下五个方面。
1.团队色蕴--组织性
西游团队的组织形式不符合现代管理理论中的任何一种，但这并不妨碍它最终取得成功。所以，团队选择什么样的组织形式并不重要，重要的是这种形式的“猫”能不能最终抓到成功这只“老鼠”。任何组织形式和组织结构无所谓好坏，只要适合企业的发展就可以。
2.团队受蕴--凝聚性
孙悟空等人虽然不认同本组织的目标和唐僧的使命，但唐僧对他们有恩。能够把个性、能力如此不同的三个下属凝聚在一起，唐僧依靠的是感情投资。
3.团队想蕴--激励性
虽然西游团队的每个成员都有自己的缺点，但唐僧以“师父”的长者胸襟包容了他们，又根据其各自的特点使用不同的激励方式：对孙悟空，唐僧使用的是“负激励”，以控制和惩罚为主；对猪八戒，唐僧使用的是包容、引导、批评和教育的方式；对沙僧，唐僧则采取了肯定、鼓励和关心的方式。对不同的人使用不同的激励方法，是领导者激励下属的一大原则。
4.团队行蕴--主动性
西游团队的成员们都能在组织内找到实现自我价值的平台，并各自扮演着适合自己特点的角色：孙悟空能力过人，喜欢表现自我，所以他充当了团队明星的角色；猪八戒善于交际，可以化解团队的内部冲突，所以他充当了团队协调者的角色；沙僧有自知之明，且生性老实，所以他充当的是团队奉献者的角色。正因为每个成员都能在组织内找到适合自己的位置，所以他们能自觉自愿地做好本职工作。
5.团队识蕴--经验性
西游团队最终取得真经，每个成员也获得了来自如来佛祖的赏赐：唐僧证得了旃檀功德佛；孙悟空证得了斗战胜佛，被提拔到和唐僧平起平坐的位置；猪八戒成了净坛使者；沙僧修炼成金身罗汉，连白龙马都入圣为八部天龙。
对于西游团队所取得的整体绩效和个人成就，所有看过这本书的人都会从中大受启迪，哪怕是只记住某个故事，人们也能够获到相应的启迪。因为从故事中获得的启迪，实际上在不知不觉中已经变成了我们每个人的经验或者知识。它们也将储存在我们的记忆中，变成我们在以后的工作或生活中可能会借鉴到、使用到的经验。
团队经验需要被领导者不断地总结、提炼并加以运用。比如，总结失败的教训，可以帮助团队避免重复犯错；总结成功的经验，可以提高团队成员的整体水平。
这种经验的积累和总结，就是团队管理的“识蕴”。对“识蕴”的管理，可以纳入知识管理的范畴，也可以提升到团队智慧的战略高度。
受蕴，团队凝聚力
凝聚力，又被称为内聚力或向心力，是一种把人或事物聚积在一起使其发挥作用的力量。在人们的印象中，最具有凝聚力的团队莫过于中国人民解放军。
1942年，侵华日军总司令冈村宁次在向日本天皇提交的述职报告中引用了这样几组数字，他说：“当年日本军在中国，和中国士兵一共进行过的战斗多达4000多场次。在这4000多场次的交战中，日本人共打死中国士兵10万人，打伤及俘虏中国士兵约9万人。经过对这些人的分类，我发现，被日本军打死的中国士兵中，近90%是没有正规装备，甚至连吃饭穿衣都很困难的‘共军’；而那些放弃抵抗、被日本人俘虏的中国士兵中，有90%是拥有先进武器装备的重庆方面的‘正规军’！”
1950年，在抗美援朝的战场上，同样发生了一件令“盟军”将领麦克阿瑟大惑不解的事。他在描述上甘岭战役的回忆录中写道：“我至今仍然弄不明白的一件事是，在上甘岭战场上，‘盟军’的飞机平均每分钟对上甘岭投射6颗重磅炸弹，上甘岭表面的土地被‘盟军’的炸弹来回炸翻过7次！可是，只要中国军队的冲锋号一响，那些中国的士兵就会像土拨鼠一样从泥土里冲出来，他们呐喊着冲向我们。而‘盟军’士兵的眼中却充满恐惧，我们只能节节败退。”
冈村宁次和麦克阿瑟看到的，正是中国人民解放军所展现出来的强大凝聚力。一支有凝聚力的部队，一定会有强大的战斗力；一支有凝聚力的团队，一定会有强大的执行力！
团队建设，从打造凝聚力开始就已经进入了团队管理的精神层面。凝聚力管理，属于“五蕴”的“受蕴”中范围，也是吸引团队成员、让团队成员对组织产生高度向往和主动融入意愿的关键阶段。
在笔者2008年出版的《企业成长密码》一书中，笔者把团队凝聚力和“企业成长的驱动力基因”结合在一起，总结出了团队凝聚力的六个来源，如图5-2所示：
图5-2 团队凝聚力的六个来源
利益产生凝聚
利益是团队的基础，也是吸引成员进入团队的必要条件。人的天性就是趋利避害，没有人会选择去做没有任何意义和利益的事。
所以，共同的利益是形成团队的基础，也是产生凝聚力的必要条件。所以，领导者应当因势利导、晓以利害，吸引成员融入团队，形成稳定的团队。当然，利益绝不仅仅是指物质或金钱，它还包括满足团队成员精神层面的利益诉求。比如，团队成员对名誉的追求、被尊重的需求和成就自我价值的需求等。
压力迫使凝聚
一定的压力能迫使团队成员产生强大的凝聚力，因为人都是“生于忧患，死于安乐”的。企业在成长的每个阶段，总是有危机伴随左右的。比如，创业期的生存危机，成长期的冲动陷阱，成熟期的僵化官僚，扩张期的风险驾驭，等等。危机不可避免，也不能避免。所以，具有危机意识的领导者总是能够在危机爆发之前将其化为无形，并通过艺术的手段将团队危机转化为团队成员的动力。
一支没有危机感的团队，必定是一支懒惰而散漫的团队；一支没有危机意识的团队，必然是一支贪图享受、不思进取的团队；一支没有危机压力的团队，必将是一支短命而没有效率的团队。
目标形成凝聚
