知“苦”然后断“集”，慕“灭”而后修道。“集”为起始，“灭”是方向。因此，“灭谛”是指灭尽贪、嗔、痴等烦恼诸毒之后，达到清净自在、真如本性的境界。
在“四圣谛”中，“灭谛”是修禅学佛者最终极的理想目标。这个终极目标的状态就是涅槃。涅槃是灭除了烦恼、痛苦、人我、是非、分别等种种无明之后，所产生的境我如一、超越生死、自由自在、光明幸福的圆满境界。
在佛教中，涅槃的境界是无法用语言尽善尽美地描述和表达的。就像《金刚经》所说，“若菩萨通达无我法者，如来说明真是菩萨”。涅槃之相是“空”，“空”的境界如同《心经》所表达的那样，是“不生不灭、不垢不净、不增不减”的无上正等正觉。当诸佛证得涅槃佳境时，其实是实无一物可得的“空”境，所以，《金刚经》才有“佛说般若波罗蜜，即非般若波罗蜜，是名般若波罗蜜”之言。
释迦牟尼告诉人们，众生所运用的一切世间法都是因缘和合的假象，它带给人们的只能是循环不断、终未解脱的生灭幻象。因为执著于“有”，所以就会去追求恒久不变的“常”，而世界上没有一种事物会真实永恒地存在。如果不执著于“有”和“常”，是否应该执著于“无”或“断”呢？如果我们执著于“断”，一定会走入另一个极端“无”，其结果也必然会是消极避世，同样无法获得解脱。
凡夫俗子们习惯在相对的观念里打转，所以永远都脱离不了烦恼轮回之苦。只有既不拘泥于“有”，也不拘泥于“无”，既不拘泥于“常”，也不拘泥于“无常”，才能修成正果，证得涅槃。在涅槃的境界里没有“有、无、生、灭”的相对概念，涅槃是“非有非无、非生非灭”的“无我”状态，因为“无我”，所以是“空”；因为是“空”，所以“了不可得”。
只有思路正确，结果才有可能正确。站在世俗的角度，通过解释涅槃者的思维可以发现：因为证悟了涅槃，所以不再有凡夫的造作；佛不求所谓的“生”，也不求所谓的“灭”；佛不认为世间有所谓真实的“苦”，所以也没什么需要去“断”；佛没有任何对欲望的执著，所以才能体会到涅槃后的寂静和自在快活。涅槃者心行处灭，所以烦恼不生；涅槃者心无挂碍，所以无所畏惧；涅槃者无所欲求，所以金刚不坏；涅槃者看破生死，所以超脱轮回。
“无私则正，无欲则刚。”有大作为者，必然有所不为。涅槃者的佳境，不是出世的消极回避，而是入世的大作为。
领导者的灭谛
“有所为，有所不为”，是领导者在经营管理过程中必须遵循的取舍准则。看过《水浒传》的人一定明白，“水浒团队”的失败主要原因在于领导者宋江在方向选择上出现了失误。
“南辕北辙”的典故也告诉领导者同样的道理：无论你拥有多么先进的设备和工具，无论你掌握了多么雄厚的资金和核心技术，无论你的个人能力有多么强大，一旦你的方向错了，你的实力越强，你离目的地的距离只会越来越远。
正确的取舍，既来自领导者对方向的正确判断，也来自领导者对预定目标实现要素的充分把握和准确分析。
1948年，辽沈战役爆发之前，毛泽东和林彪在进攻目标的选择上出现了分歧。毛泽东和中央军委的战略选择是让东北野战军弃长春于不顾，直取锦州；而时任东北野战军总司令的林彪却坚持先打长春，再攻沈阳，然后直取锦州。他给出的理由主要有三点：首先，长春距林彪的大本营和后勤补给基地最近，大本营随时可以为前线战场提供后勤保障；其次，国民党在长春的兵力部署最少，以强克弱，获胜的把握较大；第三，在地理位置上，长春三面受困，不易获得国民党其他部队的援助。
思量再三，毛泽东最终同意了林彪的选择。但是，林彪在包围长春后才发现，攻战长春远非想象中的那么容易。严峻的现实让林彪不得不放弃原先的战略选择，最终按照毛泽东的安排将主力移至锦州。
1948年10月14日上午，随着林彪的一声令下，中国人民解放军东北野战军的500门大炮一起向锦州开火，仅仅31个小时，锦州就被解放了。随后，长春也得到解放。战后，毛泽东高兴地把先打锦州，再克长春的战略规划形象地比喻成“关门打狗”。
辽沈战役的胜利取决于毛泽东在战略取舍上坚持“有所为，有所不为”的准则。在毛泽东的整体布局中，锦州既是东三省的战略要塞，也是打开华北平原及中原大地的门户，更是扭转全国战局的关键枢纽。锦州的战略地位和重要意义如此重大，正如国民党驻锦州将领范汉杰所说，“锦州好像一个人肩上的一根扁担，一头挑着东北，一头挑着华北，如果这根扁担断了，不仅东北不保，连保护华北的大门也被彻底打开了”。
选择大于努力，选择的同时也意味着放弃。懂得放弃的人最懂得取舍，懂得取舍的人最懂得选择。正如通用电器前CEO杰克·韦尔奇所说：“人们只看到了我的战略成功，却看不到我在战略选择时放弃了多少有可能成功的机会。”
毛泽东说：“在战略上不要在乎一城一池的得失。”所以，领导者在作战略取舍时，不要被眼前的局部利益所引诱，也不要被唾手可得的蝇头小利所迷惑，而是要永远要记住自己的战略蓝图，要知道自己的终极目标。
用正确的领导思维，选择正确的战略目标；用正确的战略目标，获得正确的战略方法；再用正确的战略方法，保证正确的战略目标的实现。领导者在切实可行的战略目标的引领之下，权衡得失、取舍利害，再加上坚持不懈，定能取得成功。
道谛，领导者的成功之路
道谛的内涵
道为通达之意，也是道路的意思。在佛教中，道谛就是达到涅槃境界--灭谛的方法和手段。对于初入佛门的人来说，通往涅槃的路可能太过遥远和漫长，所以，释迦牟尼按实现难度从低到高将其分解为凡夫俗子能接受的、可达成的五个中短期目标（见图4-3），并提出了达到各个目标的具体修炼方法。在佛教中，这些中短期目标叫做“位”，即位置、方位、地位、级别。
图4-3 佛教“五位”
资粮位的“资”是资助的意思，粮是粮食。资粮位的意思是，“人远行必假粮食而资助，则欲证果者，必以善根功德为资粮，以资助自身”。要达到这一阶段，修行者要修炼“四念处”和“五停心观”。
加行位指加功力进修之位，此乃五位修行的第二位，又被称作加行道、方便道。要达到这一阶段，修行者要修炼“四圣谛”。
第三是见道位。简单地说，见道位就是开悟。要修炼到这一等级，修行者必须断除“我见”、“戒禁取见”和“疑结”。
在证得见道位后，修行者生起菩提心、清净心，广度众生，进入修道位。在这一阶段，修行者虽已入流，但仍要精进，需按上述“三位”的方法继续修炼。
无学位指已证悟阿罗汉果位的人。由于他们已经完全解脱烦恼，再也不必学习修行解脱的方法，所以证悟阿罗汉果位的人又被称为“无学圣人”。进入这一境界的修行者，属于真正的超凡入圣。
在释迦牟尼提供的“道谛”方法体系中，并没有出现世俗印象中常见的烧香、叩头、跪拜等仪轨，因为释迦牟尼认为这些都不是前期方便法。对于初次接触佛法的人来说，对信仰保持必要的尊重和虔诚，是修行过程中必不可少的常识和基本心态。
佛法的精妙正在于此。它不仅给众生提供了精神的依靠和灵魂的慰藉，还把这种美好的愿景变成了人人皆可实现的目标，并给众生提供了实现这一目标的方法。人们只需要采取自我觉悟和自度救赎的行动就足够了。
众生自度的行为，不是在释迦牟尼的强制下进行的。佛教引导众生的方法是信、愿、行。只有让人产生信任，才能让其自觉自愿；只有自觉自愿，人们才会主动行动。
同理，领导者如果强制要求下属完成某项任务或目标，自然很难得到让人满意的效果。所以，领导者在设定总体目标之后，也应效法释迦牟尼的正法之道，让下属充分理解并形成思想认识上的高度统一，再激励下属自动自发地去执行。
领导者的正法之道
效法释迦牟尼的正法之道，领导者可以设计一套让下属自动自觉的管控模式。这一模式包括以下八个步骤。
1.统一组织成员的思想认识
团队凝聚力不可能依靠简单的物质激励来获得。毛泽东说：“管思想比管行为更重要。”这句话深刻地揭示了团队凝聚力的文化内涵。
团队文化范畴一共包括四个层次（见图4-4），从外向内依次为物质层、行为层、制度层和核心层。核心层指导制度层，制度层约束行为层，行为层巩固物质层，四者之间的关系密不可分。
图4-4 团队文化范畴的四个层次
比如，当我们看到着装统一的中国人民解放军时，立刻会想到解放军战士“不拿群众一针一线”的优良传统，进而联想到解放军的“三大纪律、八项注意”，从而产生“人民解放军是人民的子弟兵”这一想法。
其实，人们产生这一系列联想的背后，正是团队文化在发挥作用。其中，“着装统一”属于团队文化的物质层，它起到将人民解放军与其他团队区别开来的作用；“不拿群众一针一线”属于团队文化的行为层，体现出人民解放军步调一致的行为作风；“三大纪律、八项注意”属于团队文化的制度层，制度是保障行为的基础；“人民解放军是人民的子弟兵”属于团队文化的核心层，核心层是团队的价值定位，也是团队的使命表达。
所以，企业领导者如果想让团队成员主动表现出领导者期望的行为，就必须先统一团队成员的价值观和思想认识。因为统一团队成员的思想认识是调动团队积极性、产生团队凝聚力的核心重点。
2.激发组织成员“我愿意”的主动精神
组织成员主动工作的意愿来自于主动工作的心态和动机。本书不止一次提及“动机-行为”模式，目的在于促使领导者加强对驱动人类采取行为的动机的重视。
美国著名心理学家马斯洛在1954年出版的《动机与人格》一书中提出了“需求层次论”，该理论全面揭示了人类需求、动机和行为之间的层次和逻辑关系。然而，时至今日，仍有相当一部企业的领导者在选择激励员工的工具上没有摆脱对物质激励这一“生理需求”层次的依赖，而对于“安全需求”、“社交需求”、“尊重需求”和“自我实现需求”四个层次却鲜少使用。
人，既是自然人，同时也是社会人。人类对于社会性需求的强烈程度远高于对衣、食、住、行等生理需求。所以，领导者在设计组织激励模式时，应该也必须从人的社会性和自然性方面考虑。毕竟当今企业所处的时代早已不再是“重赏”之下出“勇夫”的时代了。更何况，被“重赏”出来的“勇夫”，往往都是唯利是图的道德败坏者。
3.向组织成员明确可实现的中短期目标
释迦牟尼之所以要在涅槃之路上设立“五位”，目的是帮助修行者提高修成正果的信心。同理，领导者应该把企业的长远目标分解成既具挑战性又可实现的中短期目标。这样做不仅有利于实现组织的整体目标，还能够帮助组织成员明确方向、凝聚意志，并起到约束个体、提高效率的作用。此外，如果把企业的目标管理和对组织成员的绩效考核体系结合在一起，其产生的管理效果要远比单纯的目标管理或物质激励要好。
4.建立目标达成的验收标准
设立标准的目的是为了保证品质。为了保证管理品质，领导者还需要设定出统一的检验标准。
5.提供“怎么做”的具体方法
方法是帮助领导者实现组织目标的手段和工具。管理无定法，世界上没有一种方法可以放之四海而皆准，只要是能够帮助领导者实现组织目标的方法就是最有效的方法。但值得一提的是，方法无对错，运用水平却有高低。选择什么样的方法以及如何使用方法，是领导者不得不慎重考虑的问题。
6.建立与时俱进的运作流程
流程是保证组织成员行动一致的标准和路径。流程管理理论告诉我们：即使再合理、再科学的运作流程都不可能一成不变，因为市场在变，客户在变，需求在变，技术在变，企业本身也在变。所以，企业流程也必须随着企业内外部环境的变化和发展而随时调整，否则，曾经帮助企业走上规范化管理的制度流程，最终可能演变成束缚企业成长和发展的障碍和阻力。
7.设立“做与不做不一样”的考评机制
企业设立考评机制的目的不仅仅只是找出组织中的“懒汉”，更重要的是通过它让领导者找到组织内部的“短板”，然后改善、修正并提升。
KPI是当今企业界最时尚、最流行的绩效管理工具。KPI中的“K”是英文单词Key的缩写。Key既可以翻译成关键，也可能译作钥匙。Key的双重含义提醒领导者，在设计和推行KPI时，必须做到在找出问题的关键点的同时，还要找到解决关键问题的钥匙。
8.实施有效的组织控制
前IBM总裁郭士纳说：“下属不会做你希望他做的事，也不会做你要求的事，他只会做被你检查和监督的事。”良好的组织运营离不开有效的组织控制，领导者在实施组织控制时，需要从源头控制、过程控制、结果控制、交叉控制和设立独立的审计监督部门五个方面考虑。
本章小结
◆佛所说的“四圣谛”指出了生命轮回的因果关系，让人看清了“苦”的根源，了解了“苦”的原因，指明了灭“苦”的方向，提供了解脱成佛的方法。
◆领导者应该明白，管理过程本身也处于因果关系的轮回循环中。领导者只有明白问题产生的原因，才能找到解决问题的办法；只有找到通达目标的正确途径，才能带领团队实现组织的总体目标。
◆成功的领导者都是善于规划的领导者，只有具备规划能力的领导者才是掌控全局的领导者。
◆选择大于努力，选择的同时也意味着放弃。懂得放弃的人最懂得取舍，懂得取舍的人最懂得选择。
