平衡记分卡是由哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰（Robert Kaplan）教授和诺兰诺顿研究所（Nolan Norton Institute）的CEO戴维·P·诺顿和他们领导的课题研究小组，在1990年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行研究后得出的一种全新的组织绩效管理方法。1990年12月，他们将课题研究中的平衡衡量系统的可行性和实施效益整理成为研究报告，并于1992年以《平衡记分卡——驱动业绩的指标》为题发表于1992年1-2月号的《哈佛商业评论》。接着在1993年、1996年又先后在《哈佛商业评论》上发表了《平衡记分卡的实践》和《平衡记分卡在战略管理系统中的作用》两篇论文。1996年，《平衡记分卡——化战略为行动》一书问世。至此，平衡计分卡不仅是一个绩效管理系统，同时也是一种战略管理系统和管理工具的思想最终确定。正如作者自己指出的：“平衡记分卡是一个整合的源于战略指标的新框架。它在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，它们以明确和严谨的手法解释战略组织，而形成特定的目标和指标”。平衡记分法的意义在于，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，因为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。因此，要全面反映企业的进步，在继续关注财务指标的同时，必须同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献，将财务指标与公司战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。正如美国证券交易委员会前专员史蒂夫·沃尔曼所讲的：随着形式的发展，财务报表对一家公司的真正价值的测评日趋片面。于是，我们开始降低对它的重视度，转而寻求其他方法来测评无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度等等。
7.3.1 平衡记分卡的内容
平衡记分卡强调将公司的战略与绩效管理结合起来，其目标通常从4个角度来设定：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。这些目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期回顾，然后根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。
（1）财务指标
尽管财务指标是一个滞后指标，但同时也是最重要的一个指标。因为对于企业来讲，它是衡量其投入产出关系的客观和科学的评价标准。正因如此，卡普兰和诺顿指出，财务目标是平衡记分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。这些财务目标可以根据企业生命周期的不同阶段，划分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等。平衡记分卡其余层面的所有目标和指标都应与财务层面的一个或多个目标相联系，这样就能够明确显示企业的长远目标是为股东创造财富。当财务指标能够代表企业的战略方向，并以此引申出一系列有因果关系的指标体系，平衡记分卡就能够帮助企业达成最终目标。
（2）客户指标
要实现企业的财务指标，首先必须让渡自己产品和服务的价值，即通过市场买卖行为实现价值的转移。卡普兰和诺顿发现，企业一般有两套客户层面的指标：一套是所有企业都希望使用的“核心衡量指标”，包括市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等；另一套是客户价值主张，即怎样才能够获得企业希望的“核心衡量指标”，它代表了客户成果的业绩驱动因素。
5个核心指标之间存在因果关系，其中，客户满意度是最基础的指标。客户满意度一方面可以带来客户保持率，另一方面也可以带来客户获得率。前者指老客户的维护，后者指新客户的开拓。但客户满意度、客户保持率、客户获得率等指标并不能反映企业的盈利能力，还必须要能够从与客户的业务中获取利润，即客户获利率指标。
卡普兰和诺顿认为，在客户满意度指标上，有三个驱动因素是非常重要的，即时间、质量、价格。以时间为基础的客户指标反映了为满足目标客户的需要而达到和持续缩短交付周期的重要性。时间指标又可细分为交付周期的可靠性和送货时间的可靠性。此外，按时向客户提供新的产品和服务也是导致客户满意度的一个重要因素。质量指标主要包括次品率、退货率、索赔保障、现场和后续服务等。特别是在服务业中，服务保证是改进服务和留住客户进而提高服务品质的重要指标。在价格指标上，卡普兰和诺顿指出，价格最低可能并不是客户最好的选择，采购和使用产品或服务成本最低才是最好的选择。因为价格最低的供货商可能是成本最高的，而这些成本最终是会转嫁给客户的。而低成本的供应商不仅能够提供零缺点的产品，而且能够保证交货周期和交货时间。因此在考虑价格问题时，必须综合各种因素，而不能单单考虑价格。
（资料来源：罗伯特·S·卡普兰、戴维·P·诺顿《平衡记分卡—化战略为行动》，第55页，广东经济出版社，2004年）
第二套指标是客户价值主张，它代表企业通过产品和服务提供的特征，目的在于创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度。
客户价值主张包括产品和服务特性、客户关系、形象和声誉三个部分。产品和服务特征主要指产品的功能、价格和质量。不同类型的客户对产品的功能、价格和质量有不同的要求。比如，有的客户希望得到质优价廉的产品，有的则希望付出较高的价格得到具有差异化的产品或服务。它表明了企业针对不同细分市场采取的不同策略。客户关系包括产品或服务的交货、反应时间、交付周期、客户购买产品时的感觉、长期服务承诺等。良好的客户关系不仅取决于物的因素，如具体的产品或服务，而且还取决于人的因素，即企业的员工能够认识到客户的需求并有能力满足这些需求的能力。形象和声誉是企业的无形资产，卡普兰和诺顿认为，形象和声誉不仅是企业吸引客户的重要的无形因素，而且它还有助于企业在客户心目中建立先入为主的印象，从而达到与客户建立长期关系的目的。
（3）内部流程指标
卡普兰和诺顿指出，内部流程的目标和指标源自满足股东和目标客户期望的明晰的战略。也就是说，内部流程指标是建立在财务指标和客户指标的基础上的，它反映了平衡记分卡各个组成部分之间的因果关系。
根据卡普兰和诺顿的研究，尽管每个企业都有自己独特的创造客户价值和产生财务结果的流程，但从这些流程中可以归纳出一个共同的内部价值链模式，这个模式包含了三个主要的业务流程，即创新、经营和售后服务。
（资料来源：罗伯特·S·卡普兰、戴维·P·诺顿《平衡记分卡——化战略为行动》，第76页，广东经济出版社，2004年）
企业通用价值链模式的两端分别是确认客户需求和满足客户需求，价值链的起点和终点都是从客户出发，它不仅代表了企业作为经济组织对获取经济利益的关注，同时也表达了企业作为社会组织对与其有密切联系的相关利益群体利益的关注。在创新流程，最重要的工作是获得关于市场规模和客户偏好的信息，只有准确地辨认出客户的真正需求，才有可能开发出客户需要的产品和服务。由于企业在这一流程中的投资越来越大，因此有必要找出能够对其进行评估的指标，如新产品开发的周期、开发成本（经营利润与开发成本的比率）、新产品在销售额中所占的比例、首次设计合格率等。在经营流程，其指标的确定相对于创新流程来讲比较容易，其中最重要的衡量指标有时间（如交货时间和交货周期等）、质量（如合格率、次品率、返工率、退货率等）和成本（采用作业成本系统进行衡量）三项。在售后服务流程，主要任务是为售出的产品和服务提供付款、维修、退货、更换等。在这一环节，可以通过对时间、质量和成本的监督来衡量售后服务是否达成了目标。如通过对客户提出要求到解决问题的时间可以衡量企业对客户投诉的反应速度，产品的返修次数可以衡量售后服务的质量，而通过对使用资源的成本的考察可以衡量售后服务的效率。
（4）学习成长指标
卡普兰和诺顿指出，平衡记分卡强调对未来投资的重要性，因此，企业不仅要重视对设备、研发等物质资本的投资，还要重视对员工能力的人力资本投资。根据卡普兰和诺顿在各种不同的服务企业和制造企业建立平衡记分卡的经验，学习与成长层面大致包括三个方面的内容，即员工能力、信息系统能力、激励、授权和协作。
达成学习与成长指标的第一个促成因子是员工能力。对于员工来讲，最重要的是具备能够将客户的需求与企业的产品或服务结合起来的能力。卡普兰和诺顿指出，员工角色的转变是过去15年来企业管理思想最剧烈的变革之一。这种转变要求员工必须适应由于环境变化而带来的企业流程的转变以及自我角色及完成工作方式的转变。要达成这一目标，一方面员工必须了解企业产品和服务的特点，并具备主动出击的职业精神和服务意识；另一方面，企业必须对员工进行培训，以使他们能够掌握正确服务客户的能力和要求，并具备客户和内部业务流程目标要求应具备的能力。卡普兰和诺顿提出，可以从两个方面掌控员工技术再造的需求：一是需要技术再造的程度；二是需要技术再造的员工比例。当技术再造的程度较低时，正常的培训和教育就可以维持员工的胜任能力。如果内部业务流程需要升级，那么员工的技术也必须进行大规模的再造。衡量这种能力可以采用战略工作胜任率指标，即通过对符合企业特定战略工作要求条件的员工人数与企业希望的人数之间的比例的比较，来观察员工能力与企业战略之间的匹配度。
卡普兰和诺顿认为，有三组衡量员工能力的核心指标，即员工满意度、员工保持率、员工生产率。其中，员工满意度是最重要的。衡量员工满意度可以通过满意度调查来获得，调查内容通常包括员工参与决策的程度、是否有对优良工作业绩的认定、是否能够获得胜任工作所必需的信息、上级主管的支持等。员工保持率通常采用关键员工流失率来衡量。而员工生产率则通常采用人均收入和人均增加值等指标来衡量。
在信息系统能力方面，员工尤其是一线员工了解和掌握企业内部流程以及客户与企业关系等有关信息，及时提出满足客户需求的方法，对实现企业目标具有极其重要的作用，而要达成这一目标，必须有一个良好的信息系统的支撑才能实现。企业应尽可能地让其员工了解和掌握这些信息，并通过对目前可用信息和企业预期需求之间的比例来衡量信息系统的支持作用。
达成学习与成长指标的第三个促成因子是激励、授权和协作的程度。通过激励员工的工作积极性和主动性，能够达到员工能力提升和信息充分利用的目的。首先，通过衡量员工提出建议和被采纳的次数，可以衡量员工的参与程度和被重视程度。其次，通过采纳员工建议不仅可以降低成本，还可以达成对质量、时间和业绩的改进。再次，通过平衡记分卡，将企业的战略层层分解，可以使企业的目标落实到员工的工作职责上，最终达成个人工作目标和企业目标的一致性。
7.3.2.平衡记分卡诸因素之间的因果关系
平衡记分卡诸因素之间存在着密切的因果关系。卡普兰和诺顿指出，这种因果关系链涵盖平衡记分卡的四个层面。比如，如果资本报酬率是平衡记分卡的财务指标，那么客户的重复购买和销售量的增加可能就是提高资本报酬率的重要因素。要实现客户的重复购买和销售量的增加，就必须获得客户的高度忠诚。而客户忠诚则在很大程度上取决于按时交货率。因此，只要能够按时交货，就会提高客户忠诚度，进而提高财务业绩。这样，按时交货和客户忠诚度就成为平衡记分卡客户层面的重要指标。而要做到按时甚至提前交货，就要求企业能够缩短生产经营周期并提高内部流程质量。因此，这两个因素成为平衡记分卡的内部流程指标。但企业又如何能够做到在缩短生产经营周期的同时又要保证和提高内部流程质量呢？为了达到这个目标，就需要对员工进行培训并提高他们的技术水平，因此员工技术成为学习与成长层面的指标。
（资料来源：罗伯特·S·卡普兰、戴维·P·诺顿《平衡记分卡——化战略为行动》，第24页，广东经济出版社，2004年）
7.3.3 平衡记分卡的使用和评价
在美国，BSC无论是在企业还是政府都得到了较为广泛的使用。据统计，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。在政府方面，1993年，美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。目前美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，并已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。
平衡记分卡虽然带给很多企业新的活力，但并不是所有的公司都适合采用这种方法。在1993年发表的《平衡记分卡的实际运用》一文中，卡普兰和诺顿就指出，平衡记分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位，产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡记分法。每个公司都应根据自己的特点来设计一套能够与自己公司的使命、战略和文化相匹配的平衡记分法。按照卡普兰和诺顿的观点，实施平衡记分卡最理想的单位，其经营活动应该涉及整个价值链，包括创新、经营、营销、分销、服务等。这些单位拥有自己的产品和客户、营销渠道、生产设施。更重要的是，它拥有一个完整的战略。对于那些多元化经营的公司，平衡记分卡更应该根据各自的特点分别建立。这也就是卡普兰和诺顿讲的：“平衡记分卡主要是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。”
