在专栏7-2中，中外运——敦豪国际航空快件有限公司对综合平衡记分卡的使用，也主要是基于这一目的。即通过BSC保证战略的落实。在DHL的平衡记分卡中，包括财务指标、作业指标（成本和效率）和客户指标三个相关的指标，各指标还可以细分，如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”等内容。这些指标和环节都是战略实施的重要保障和测量框架。正如公司董事总经理谢耀侬所讲的那样：“作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡记分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。”
纵观平衡记分卡，它带给我们更多的其实是一种系统思考的方法、框架和体系，它所反映的是一种系统管理的思想，而不是一个具体的、样样照搬的绩效评价技术。因此，企业千万不要被这四个方面的指标束缚住自己的手脚，而应该把平衡记分卡的四个层面看做是样板而不是枷锁。平衡记分卡这种系统管理思想的重要作用在于，它不仅能够帮助企业克服单纯财务评估方法的短期行为，而且能够通过将战略转化为各级的绩效目标，保持企业与股东、客户和员工之间的互动，进而帮助实现组织的长远发展目标。
专栏7-2平衡计分卡重塑敦豪
2002年，中外运——敦豪国际航空快件有限公司(DHL)的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让DHL拿下了2002年中国国际快递市场37%的份额。
这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。
1986年，由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球速递公司各注资一半成立的中外运——敦豪公司，在全国拥有39家分公司、2800名员工，网络覆盖全国318个城市。为了解决公司所面临的成本及定价问题，DHL在全球200多个国家的分公司中采用哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授的“作业成本法”和“平衡记分卡”，并将其推广到中国。1998年，DHL在北京、上海和广州的三家分公司开始执行作业成本法（ActivityBased Costing，简称ABC），具体操作就是以作业为中心，根据资源耗费情况将成本分配到作业环节中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务中。如今全国已有10家分公司在实行这个方案。
1998年，DHL开始在中国调查它的成本结构，希望建立一个全新的成本体系。敦豪环球速递公司拥有一个巨大的数据库，世界各地分公司的成本构成资料都在里面。鉴于中国各地的成本差距很大，公司在深入了解各地成本结构的基础上，将从客户打进电话要求服务一直到快递货品到达目的地的整个作业流程，分解成50个成本动作，然后再压缩成5～6个成本动因，包括取件成本、空中运输成本、转移中心分检成本、清关成本和目的地派送成本，同时在业务的流程中涵盖了客户服务的成本（按一个电话为一个成本单位）、财务成本（每个客户的月账单、大客户不同价格的核算）、管理成本。这样一来，与传统的按照生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例分配间接成本的方法相比，“作业成本法”无疑能够提供更为精确的成本信息。
“建立成本模式之后，一票文件从北京到伦敦，按ABC来计算，马上就能知道成本，制定合理的价格变得轻而易举。”谢耀侬高度评价作业成本法，“作业成本法的精彩之处在于，能够准确地将一般管理费用分配到单个产品、服务和客户，将成本分配给活动和流程，而不是部门。”
作业成本法的推广还为客户分析和管理提供了实际的参考。在作业成本的调查过程中，DHL发现，每一票快件从客户处到公司的快件中心，客户需要填写资料信息，而公司的作业人员同时还要将这些信息录入到计算机系统中。通过给大客户提供电脑或软件，由对方填写单子并上传到系统中，减少了此环节70％的成本投入。一票快件不管到哪儿，最起码要扫描15次条码信息，每一次信息都会传输到DHL全球数据库，客户可以通过网络实时跟踪货品的最新位置和到达信息。
在销售结构中，DHL还将客户分为全球客户和本地客户。全球客户是从跨国公司中筛选出来的200～300家能带来最高回报和最具潜力的企业，他们由一个独立的销售小组来负责，回应其各种要求并提供服务。在此基础上，DHL根据不同客户的背景和要求，提供不同服务和结算方式，譬如根据中国企业用人民币结算的特点推出的进口快递业务，跟大客户之间签订协商一致的全年价格、而不是繁琐的按单结算等。
服务关系到企业的未来发展。但是如果不跟个人、部门和分公司的利益挂钩，推行起来往往会流于形式。DHL打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推出平衡记分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本。2001年年底，在准备推出平衡计分卡的动员会上，谢耀侬指出：“作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡记分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。”
DHL的平衡记分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100分，则三者分别为40/30/30分。各指标仍可细分，比如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”3方面内容。
在推行平衡计分卡之初，公司董事总经理谢耀侬亲自挂帅，华北、华东、华南区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。一年多时间过去了，回忆起当时的情形，谢耀侬认为推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的39个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户的手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟通协调。在这个过程中，差不多每两三个月就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做“困兽斗”，把不同的指标定下来。前期的沟通花了六七个月，指标体系出来了。不过最重要的是在沟通的过程中，大家对企业的目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标。
在运行的过程中，许多目标都经过了微调。以客户满意度调查为例，开始的方案是请一家第三方调研公司对不同的分公司进行跟踪，但是很少有调查公司有遍布39个城市的网络，同时每月一次的调查频度会带来大量的费用。后来让区域管理办公室审查辖区的分公司，按照公司表格内的问题来了解员工的服务态度、解决问题的能力等。但是此法影响到调查结果的客观性，公司则决定改为跨区域公司互访，北方区打电话到南方区，尽量把不公平的元素抛开。
2003年2月，一年一度的DHL中国经理年会在杭州拉开帷幕。整整一天，大家忙着讨论2003年公司应该拟订哪些平衡计分卡指标，每一个指标对应的目标又是什么。相对于半年前的沟通，这次会议显然轻松多了。大家已经达成了一种无声的默契和共识，因为与DHL关键战略因素相对应的平衡记分卡，不仅提高了客户服务能力，甚至在某种程度上改变了DHL的管理基因，重新塑造了它的竞争力。
（资料来源：杨慧萍《IT经理世界》，2003年第8期）
在对平衡记分卡的一片赞美声中，也有对平衡记分卡的质疑，一些实施了该方法的企业，不仅未能解决绩效考核的问题，反而使考核更加无序。究其失败的原因，有各种不同的说法。2003年3月，平衡记分卡的创始人之一的卡普兰教授专程到北京，与中国的企业家们就平衡记分卡的得失进行了研讨，并对平衡记分卡失败的原因进行了分析。卡普兰教授认为，没有任何一种绩效管理工具是完美的，平衡记分卡也不例外。在美国采用平衡记分卡的企业，也有50%没有完全发挥这个方法应有的潜力。其原因在于大多数的企业将平衡记分卡看做是一个“点名册”或给员工发补偿金的参考依据，而不能发挥其执行战略和调整战略的价值。卡普兰认为，出现这些问题，原因并不是平衡记分卡本身，而在于实施和执行。他们通过调查，发现平衡记分卡的失败主要有以下三种情况，即企业重组后的管理层对BSC没有兴趣，BSC的指标体系太简单，难以反映要达到的目标和促进目标实现工具之间的关系以及企业内部业务流程不科学等。在此基础上，卡普兰教授总结出了实施平衡记分卡失败的原因：一是缺乏高管人员的认可。作为一种战略管理工具，中层管理人员已经意识到了其重要性，但高管人员的关注却不够；二是仅在公司高层推行，中下层成员参与度不够，恰恰与第一种情况相反；三是流程开发时间太长，将其视为一次性的测评项目，设计人员过于追求数据和指标的完善；四是将BSC视为一个系统工具而不是管理工具，咨询公司的设计提供了大量数据和报告，但企业在管理上并未得到改进；五是对BSC的解释仅限于补偿作用等。
在对平衡记分卡的质疑中，还有来自系统论学者们的批评。英国赫尔大学管理系统专业教授迈克尔·杰克逊就指出，该方法主张在组织表现上包容不同的观点，而实际上却要求使用者将机械的组织观点移植到更为广泛的活动中去。这个方法虽然考量不同的事情，却是用相同的方式进行的。这种做法会抑制组织的创造性。看来，平衡记分卡要建立自己的市场信誉，还有很长的一段路要走。
