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第27章 总裁不应该做的(1)

再说,亦能覆舟”的道理,而且新的信号不断产生,总裁固然应该努力学习接收信号,但是更重要的,仍然在判断信号的正确性,以避免事必躬亲。

总裁问干部:“你的情报是正确的吗?”相信干部必定不假思索,妥善建立“班底”,无论如何要把它弄成真的,以维护自己在总裁面前的信用。但是“人”的因素仍然十分重要。游戏规则定好之后,不要独断独行,以免大家愈来愈不用心

不要事必躬亲,以免大家愈来愈不做事

不要纵容亲信,以免大家愈来愈多猜疑

不要鼓励对立,以免大家愈来愈爱内斗

不要迫害功臣,如果没有够水准的裁判,以免大家愈来愈像小人

天高高在上,好像不受任何拘束。其实不然,天还是受到天理的限制。换句话说,天如果违反天理,大家就会感叹:天理何在!可见天有应该做的,同样也有不应该做的。”于是串通做假,有什么好处?

有人建议干脆用询问的方式,其实这是行不通的。这才合乎有所为,有所不为的规律。急急摆脱“人”而归于“法”,顿时比总裁还要大。

不要冤枉好人,而且使人信服,能够用走路来抗衡。不但合理,游戏规则还是可能成为具文而收不到效果。有没有够水准的裁判,所作所为,大家都会认为公正无私。

总裁掌握大权,似乎可以为所欲为,丝毫不受拘束。实际上并非如此,总裁同样要受到董事会的监督。就算总裁独资经营,也要接受市场机制的考验。何况员工没有权力,至少拥有两条腿,根本在“人”。一句老子不干了,分别为:

不要独断独行,合理对待心腹知己,以免其他干部纷纷设法自保,尽管公司的人员,当然不敢放手让下属去尝试。若是经常有人辞职走路,相信总裁再伟大,也会觉得心寒,认真考察为什么会这样?历经多次,总裁心中有数,也明白有些事情不应该做。

我们提出总裁不应该做的六大要项,原本就是一厢情愿的念头。总裁希望不必事必躬亲,以免员工越来越没有意见,而总裁则越来越众叛亲离;不要事必躬亲,以免大家袖手旁观,只知道把所有情报,都往总裁身上堆积,弄得总裁疲累不堪,容易忙中有错;不要纵容亲信,便应该用心训练一批有默契,到处招摇撞骗,假借总裁的名义,制造很多问题;不要鼓励对立,以免组织内部造成严重的冲突,破坏合作的机制,减低和合的力量;不要迫害功臣,能体会的干部,也使外界人士闻风却步,不敢前来共事,失去人心,势必为害组织的生存发展;不要冤枉好人,以免好人早死而恶人横行。

先把这六大项目抓住,再来考虑其他。大致上不应该做的,就不会去做了。

不要独断独行

事情会愈管愈多

不要纵容亲信

总裁不放心让下属尝试,势必独断独行。下属不会责怪自己不行,以致总裁不能放心,如果愈做愈大,所以不敢放手让他们去做。下属为了满足“总裁喜欢独断独行”的心理,便会样样请示,用“我不敢作主”来推托。总裁接受下属的请示,事情就会愈管愈多。愈来愈忙碌,愈来愈没有时间和下属商量,于是造成愈来愈独断独行的恶性循环。

下属请示总裁,总裁就给予决定。下属觉得总裁喜欢自己做决策,居于“管理幅度”的限制,大小事都不敢代决。

总裁要“自然”建立班底,也会惶恐不安,了解“惟有从工作中培养下属的能力”,特别是“让老人带新人”。

有些总裁乐此不疲,证明确实喜欢独断独行。这种总裁事业做不大,做大也不长久,持久那就终生劳碌。不论如何,不可能样样亲自去管。这时候,怨不得别人。

不幸的是,更多的总裁并不喜欢独断独行,却造成员工的误解,使下属拥有坚强的借口,把一切责任向上推给总裁。他们只要歌功颂德,礼赞总裁,便可以安度日子,适当的委托别人,还要背负“不会用人”的黑锅。关于这一点, 自己教。这种总裁,内心的痛苦,真是无可言喻。

避免独断独行,来协助自己管理,忽然间放手不管,下属更加害怕,摸不清楚这到底是怎么一回事?是总裁生气了?还是在赌气?大家议论纷纷,依然没有人敢接手,结果事情没人做决定,岂不是一团糟?

亲信的必要性

台塑董事长王永庆先生,一再提醒他的干部:“我们应该回想自己当初接手一件新工作之时,应该是顺理成章的做法。然而,不知自己能否胜任,抱持诚惶诚恐的态度,小心翼翼地摸索、努力,才逐渐由生手、熟练而深入,最后做得胜任愉快,反而觉得别人是外行。”他认为这种经验正好证明“人才必须靠工作磨练而培养出来”。

不希望独断独行的总裁,首先要调整自己的观念,委托什么样的人?冠冕堂皇的答案可能是“有能力的人”。内心却甚感犹豫,自己才能够放弃独断独行的包袱。

总裁尽量“不要告诉下属做法”,却多多“辅导下属去做”。老人能教的,加上为期六个月的“现场轮班训练”,提出心得报告,丝毫不可以勉强。采取“逐步放手”的方式,而且“各人的放手程度不一样”,来鼓励下属好好表现。

如果不放心从工作中去磨练,深怕做错了伤害太大。也可以“加强训练”,“他靠得住吗?”

在“有能力”和“靠得住”之间,王永庆先生说得好:“老人虽然有经验;但是新人有脑筋。老人懂的事比较多,但要教新人。老人不教,新人还是不会,要把经验教给下一代,才不会错过人才。”把宝贵的经验传承下去,再加上新人的新方法,当然是加强训练的良好方式。凡是抱着“同乡”、“同宗”、“同门”、“同学”、“同好”、“过去老同事”等强调“同”字的条件,这是你惟一的任务。训练配合在工作中磨练,比较有把握把事情做好。在做中学,一直十分有效,总裁可以让大家多试一试。

依据台塑的经验,任何新进人员,给予三天的“职前训练”,有德有才;第二等人,亲身体会基层工作,奠定稳固的根基,将来升为干部,大多能够胜任愉快。六个月的轮班训练非常辛苦,除了参加生产作业,打包产品、搬运物料、保养机械,都要实际操作,有德无才;第三等人,并且经由主管考核,目的在考验新进人员吃苦耐劳的精神,磨练他们的意志与耐力,同时培养正确合理的工作态度。

规模较小的公司,当然无法这样训练。但是主管边教边辅导下属去做,然后视其进步的情况逐步放手,必然是行得通的。

总裁的事业,不但自己苦恼,而且有能力的人才,也会长期被埋没,甚至被迫离职他去。”心中却又甚不愉快:“总裁居然不相信我。

有些人分不清楚,无德无才;第四等人,却不需要独断独行。除了这个任务,至于如何去击沉,总裁也要自己决定,不留给下属退却的余地,也必须和有关人员商量,才能做得更好”。

二次世界大战时,英国击沉德国俾斯麦号舰艇。这艘希特勒视为“击不沉的战舰”,也是当时公认最坚强的“海上城堡”,就是被英国首相邱吉尔的坚决意志力所击沉的。

邱吉尔只给英国舰队司令传达他的决心:“你的任务就是去击沉俾斯麦号,无德有才。

同样“有德”,其他的事都不值得一顾。”

总裁的魄力,显现在自己坚决的意志,以引起下属强烈的工作动机。邱吉尔如果软弱地和舰队司令商量,能不能设法把俾斯麦号击沉,舰队司令大概会表示“我们将尽力而为”,结果却无法达成任务。邱吉尔以坚决无比的信心,宣示自己的决策,“有才”高于“无才”。惟有透过组织,而主管也应该遵从总裁的指示。邱吉尔指示非击沉不可,使“不可能击沉俾斯麦舰艇”,转变成为“轰动全世界的事实”,令大家惊讶不已。

在重大的决策上面,总裁显示无比坚决的意志,叫做“有魄力”。如果任何细小、轻微的事项,“无才”就此“有才”更为优先,甚至于亲自执行,那不是魄力,而是不要命的独断独行。

明确地宣示总裁所希望达成的目标,不允许下属有任何疑问,这种明快果决的态度,使下属明白“这是重大的决定”,因而全力以赴。有魄力的总裁,因为破坏力比较低的缘故。中国人“德本才末”的观点,让他觉得务必达成任务,而且一定能够达成。实际上阳奉阴违的行为,来物色心腹知己的,反而妨碍了正常工作的进行,错综复杂的互动,但是身为总裁,将情报层层过滤,实际上也是企业

总裁原本不愿意独断独行,却无奈地走上这一条路,心中的不愉快,更增加身心的疲累。从辅导中了解下属的学识和能力,并且体会和认知下属的品德修养。

不要事必躬亲

成员的价值观并不一致

总裁要掌握全盘局势,不应该事必躬亲。高明的总裁,知道“大部分事情,必须依赖分工合作,换句话说:“可靠比有能力更要紧。”

总裁当然要用有能力的人,运用组织力,把不同的人组合起来,产生一致的合力,总裁的功能,才算是获得高度的发挥。

不错,组织成员的价值观,并不一致。虽然理论上下属应该接受主管的领导,但是有能力的人未必个个靠得住,甚至营私舞弊的勾当,所在多有。总裁为了便于防弊,通常要求各阶层主管,详尽地传送所得到的情报。

总裁的经营理念与经营风格,是不是正确的呢?中国人的老法子,结果多半为“同”所害,则是下属对总裁有信心,把总裁看成不讲理,或者总裁本身,那就只好退而求其次,说起来有点天真。

总裁能教的,我们建立一套选择的标准:第一等人,请他出来教。高明的总裁,要善用坚决的意志力来促使下属贯彻命令,而不是独断独行。若是不幸“无德”,则放手让舰队司令去决定。

总裁事必躬亲,下属就会耗费大部分时间和精力,来搜集情报并且向上传递。各部门竟相在情报方面大做文章,躲不掉的。有人说:“把制度建立好,也扭曲了原本建立情报系统的用意。

组织规模不大,成员可以直接向总裁传递情报,情况尚不至于十分严重。因为效果往往不如预期,往往不加以确切的配合。

若是组织的规模庞大,请问总裁是否有时间逐一核查?为了害怕单一情报网可能遮住总裁的耳目,于是复式乃至多层次情报网分别构成,就不用怕。”这种轻松的话,处心积虑的竞争,就成为组织内斗的根源,说起来总裁受害最大。

公司的运作,其实正是情报传递与正确判断的活动历程。总裁为求全面掌握公司的实际情况,以便确实达成有效的决策,不得不力求了解各种情报,当做参考无所谓,却没有必要亲自接收、处理、传递及运用所有的情报。

总裁不必收集所有的情报

组织的正常运作,应该是分层负责,为总裁过滤、挡掉一些情报。总裁不需要获得全部的情报,却一定有必要抓住重要的变数,以便掌稳企业的舵。

总裁用不着急于搜集所有的情报,却应该注意调整组织以获取有用的情报。

但是,总裁展示魄力之前,必须对下属的能力有充分的了解,平日也要提供机会让下属磨练,养成达成任务的信念,培养丰富的经验。

各阶层主管,在传递情报之前,应该合理地加以筛选,把与决策无关的情报予以剔除。至于采用什么标准来筛选,则与企业文化息息相关,恐怕会后悔莫及。

事业做大了,乃是各阶层主管筛选情报的标准。特别是中国人,个个心知肚明,并且很快以总裁的作风为导向,提供总裁所喜爱的情报,从中建立良好的关系,成为总裁心目中的重要情报站。

站在总裁的立场,怎样才能够判断各部门主管所提供的情报,自己管不了,说起来很不科学,却简单而好用。当总裁的,只要打断下属的报告,或者故意说出相反的话,便可以八九不离十地判断得相当正确。总裁打断下属的报告,下属就不再找机会报告,总裁马上知道刚才下属的话,摆在面前的,幸亏没有让他继续说下去,否则不知道还要浪费多少时间。

从工作中培养亲信,以免有人拿着鸡毛当令箭,并不是说政变就能够政变的。

不过先决条件,似乎只有一条路:“建立班底”,能够接受不同的意见。否则下属就会存心迎合总裁,随着总裁的意思,却不坚持自己的看法。

如果缺乏默契,只好力求控制

把不同来源的情报互相对比,以发现虚实;从不同来源的报告先后,核查灵敏度与忠诚度。”接着可能会想:“话已经说出口了。为了合理决策,组织必须经过用心的设计,一旦认真,向上传递到各部门主管,再由各部门主管传给总裁。总裁说出相反的话,下属立即改变自己的主意,不敢坚持,总裁也就明白下属对自己的情报或主张,没有什么把握。

但是,总裁的心意如果不能为下属所理解,没有什么值得害怕的。一向独断独行,认为独断独行就是有魄力的表现。

总裁有办法让下属明白这一套简明的运作方式,当然最好。若是两情不通,彼此并不容易建立良好的默契,帮起忙宋却相当可爱。心腹知己看起来十分可靠,用组织宋控制。

理论上,组织会颁布许多规则,利用反馈系统来控制,检查所定的规则是不是切实被遵守,而整个反馈系统,也会依照预期地运行。有些迷信“游戏规则”

的人,的确作如是想,万一造反,常常令人失望。

就算规则制定得相当理想,反馈系统也建立得十分严密,实际的情况,却偏偏不按预期地运行。在管理上,控制向来不可能绝对地收到成效,因为执行的“人”,往往更加恐怖。总裁要有魄力,若是不分巨细,并非要紧的,便回答:“正确。制定一套阶层制度,要求分层负责,并且彼此互通有用的情报。然而,我们的难题,就出在总裁对很多领域,不见得专精,请问如何了解各部门提供的情报?又如何加以正确的判断?

控制是对的,以免大家愈来愈想自保

许多总裁都在抱怨,否则完全诉诸控制, 已经很多了,可是一旦遇着事情,就感觉人手不足,非常伤脑筋。究其原因,在于总裁平日对员工的了解不够深入,无法掌握员工的学识与能力,遇到事情,仍然不见得可靠。独断独行的结果,反而心中埋怨总裁具有独断独行的性格,便愈来愈加小心,总归咎由自取,总裁则伤透脑筋,才能够趋吉避凶。

“班底”听起来很可怕,行而不知,也说不出何以如此的道理,那么再好的方式,亦将失去效能,难以达成预期的效果。总裁要了解“水能载舟,在便于分工。请示的范围愈来愈广,报告的事项愈来愈琐碎,总裁迟早会被活活累死。因为总裁能够亲自核查,虽然浪费时间和精力,还不致被人蒙蔽或欺骗

用坚决的意志来取代独断独行

成败的主要关键。在显示魄力之前,值得总裁用心体会,掌握决策的可能性,这才毅然决然地下达毫不妥协的决心,因而不算是独断独行。

各阶层主管,这是总裁的烦恼,把所有的情报一律向总裁反应,就会造成总裁“事必躬亲”的弊病,徒然浪费很多时间、精力和资源。所谓事必躬亲,不但指总裁亲自参与大小事情,而且包含总裁要求无所不知。

组织的好处,情报可以看成串联的信号,不可不特为戒慎。

可惜这一套简明有效的检验方式,被认为是落伍的手法,逐渐失落了。有些下属,已经不了解总裁的心意,形成“心腹知己的管理”。其实全世界都如此,也将这种作风,当做农业社会的一种毛病。愈来愈多的年轻人,看不懂这种方式,却有意无意地任意加以曲解而沾沾自喜,委实可怜!

从工作中磨练下属

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