有人认为，20世纪总体上是技术的竞争，技术先进者恒领先，而到了20世纪和21世纪之交，则演变为了信息的竞争，信息制胜者恒领先。但是，跨进21世纪的十多年，就已经有越来越多的人相信，21世纪制胜的武器，已经转变为了企业文化。
企业文化，已经不仅仅是企业凝聚力的问题，甚至也不仅仅是企业形象的问题，而是企业核心竞争力的问题。可以说，企业文化是企业竞争的最后撒手锏。
那如何进行企业文化公关呢？它又具体包括哪些内容呢？它包括企业文化建设、企业内部文化公关、企业文化公关渗透、企业文化公关事件，以及企业文化公关营销和企业文化手段公关。
1 企业文化建设是第一步
我在前文中就提到，公关能够一生二，二生三，三生万物，但公关不能无中生有。星星之火，可以燎原，而公关就是那微微吹来的风。但如果没有星星之火，公关的风刮得再猛，也无法燎原。
所以说，企业文化建设是企业开展文化公关的第一步。
（1）企业文化建设要有计划、有目标
虽然说企业文化是长期积累形成的，但企业文化形成之初，必须有上帝之手的引导。这上帝之手，就长在企业总经理的身上。
企业文化塑造就如同种地，如果没有企业总经理的刻意引导和建设，就会像没人管理的荒地一样，长出来的都是野草，没有规范，不成体系，内不能激励员工，外不能诱导消费者，没有任何价值可言。
这样的企业文化，有时候比没文化还糟糕。
所以说，想要什么样的企业文化，企业总经理必须引领员工向那个方向走。
（2）企业文化不是贴在墙上，喊在嘴上
多小的企业，都有企业文化。门口贴的对联、墙上贴的口号、开会时唱的企歌，都是企业文化。
但是，很多企业的企业文化都流于形式。虽然企业总经理知道企业需要什么样的企业文化，也花了心思传帮带，但大部分精力，都落在了形式上，比如贴标语、唱歌，甚至发布文件，然后打印成册人手一份。其结果是员工把标语当标语，把歌当歌，把手册当手册，唯独没有把它们当企业文化。
走过场的企业文化，是自欺欺人的企业文化，是没有生命力的企业文化。因为它本身就是水中浮萍，没有根基，因此也就不具有吸引力，没有任何公关价值。
（3）优秀的企业文化应长在员工心里
形式主义害死人，但必要的形式还是需要的，比如该贴的标语要贴，该唱的企歌还得唱，该出的手册还得出。只不过，这些都是手段，而让企业文化深入人心才是关键。
那怎样才能让企业文化深入人心呢？
第一，让企业文化本身有力量，有磁性，有吸引力。
第二，使用合理的企业内部文化公关，让员工理解并自觉实践企业文化。
IBM在全球有约50万员工，总公司有大区，大区下有各国公司，各国公司下还有各地方公司、分公司，每个公司里边还有总经理、经理、主管和普通职员。它是如何保证其企业文化上下通达的呢？
说起来，IBM的企业文化也很简单，其创始人托马斯·约翰·沃森就只列了三条：尊重个人；全力以赴给顾客提供最好的服务；更努力地工作。
说起来，这三条企业文化够宏观，够原则。而越原则的东西，越不容易落实，越容易流于形式或口头。IBM在扩张的过程中，是如何实现企业文化深入人心的呢？
其做法也很简单，就是从总经理起，人人践行。比如新员工到来，他会感受到每一个员工的热情，包括领导和下属。他寻求帮助的时候，同事即使很忙，也还是积极地给以帮助。
因此，将企业文化传递给每个人是重要的，但更重要的是做出来，让每一个人感受到并自觉地照着做。
比如企业倡导学习型企业文化，初期的动员大会是必不可少的，首先要和大家明确，什么是企业的核心企业文化，怎么做就是在遵守而不是违背企业文化。总之，要将各种规矩都立起来。“没有规矩，不成方圆”嘛。
有了规矩以后，企业就不用天天开会号召、宣讲了，而是要抓落实：
第一，领导带好头。
第二，创造条件和平台，比如建设图书室、组织文化沙龙等，并留出充分的学习时间。
第三，用固化的奖励方式鼓励学习。
第四，定期或不定期举办相关的专业比赛。
总之，要将学习氛围营造出来。而这气氛，不是说出来的，是做出来的。
2 事件是最好的企业文化传播手段
要说企业文化的公关事件，最经典的莫过于张瑞敏怒砸冰箱了。
1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都发现有毛病，最后勉勉强强拉走了一台。
朋友走后，张瑞敏立即派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的毛病。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，反正也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格是800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一下！
在砸冰箱的过程中，很多职工都流下了眼泪。这是多么宝贵的眼泪，虽然看起来是在痛惜冰箱，但其实也是在向过去诀别。可以相信，流过眼泪的员工，一定不愿意再生产任何一台不合格的冰箱。
并且，砸冰箱不是砸完就完了。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中，就是“如何从我做起，提高产品质量”。从此，海尔在质量兴企的道路上一路狂奔，并成为中国制造的代言人。
后来在回忆砸冰箱事件时，张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，就是把产品分为一等品、二等品、三等品，还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用。难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任感。”他言语铿锵地说：“只有砸得心里流血，才能长点记性。自砸冰箱后，海尔的产品不再分等级，合格品就是合格品，有缺陷的产品就是废品。”
海尔通过砸冰箱，不仅获得了媒体的广泛传播，而且成为经典案例，被深层传播。通过这一事件的传播，海尔注重企业管理、注重产品质量的形象被牢牢地树立了起来。
所以说，事件是传播企业文化最好的手段之一，因为当抽象的道理变成具象的事件时，其效果和震撼力自然大大不同。
当然，包括砸冰箱事件在内，几乎所有的企业文化传播事件，都是有成本的，而且有的成本还相当大。但和企业文化真正传播下去这样的目的比较起来，这样的代价，实在不算什么。
不过，在进行公关事件策划和实施时，是必须进行成本预估的，并将其控制在合理的范围内。而在实施时，更需要精打细算，不浪费一枪一弹。
3 将企业文化大胆地展示给公众
我们可以把企业文化的公关，比喻为像超人一样，内裤外穿。当把优秀的企业文化完美展示出来并获得公众认可时，企业就获得了双重成功。比如，同仁堂“不敢减物力”、“不敢省人工”等理念的深入人心，就是企业文化的成功外挂。
前面我讲到了高调的企业家--陈光标，并分析了高调带给他的困扰。在这里，我还想从另一个角度来分析他，即他这么做企业文化的意义在哪里。可以说，用行动建设牢固的企业文化，是陈光标不惜被人追骂的一个重要原因--不是全部。他只不过是用另类的方式，将企业文化公关化。应该说，他成功了。他的这种成功，比他经营企业的成功还大。
我们来看他最新的一个举动。
2011年9月16日，为了响应“9·22中国城市无车日”活动，慈善狂人陈光标--江苏黄埔再生资源有限公司董事长，在他的公司内举办了一场活动，他亲手砸掉了自己的一辆大排量奔驰车。
陈光标甚至建议，油价应该再提高50%，停车场停车费按每小时10～20元计费，车辆上牌费20排量以下10万元、20～30排量30万元、30～40排量40万元、40排量以上50万～80万元。他认为这样可以一举三得：一是，所得资金用于发展公共交通；二是，缩小贫富差距；三是，能够鼓励大家“少开车、多骑车”，践行绿色环保理念。
陈光标不光通过砸大奔作秀，砸完车他还有续集。当天陈光标购买了200多辆自行车发放给员工，并亲自骑着自行车，带领员工走上街头，宣传“大力发展公共交通，大力提倡低碳绿色出行”的环保理念。
为了鼓励员工低碳绿色出行，陈光标提倡大家骑车上班，并现场宣布：自己的员工骑自行车上班，路程在5公里之内的，每月补贴300元；10公里之内的，每月补贴600元。
和许多野蛮捐赠一样，陈光标还是在兜售他的企业文化。
野蛮捐赠实现了三个目标：一是善良和爱心输出；二是捐赠本身比悄悄捐给慈善机构能赚得更大强度的曝光；三是表达了对慈善机构的不信任。应该说，第一个目标和第二个目标，是陈光标的主观目的，而不仅批评陈光标的人没想到，可能连陈光标本人也没有想到，第三个目标的社会效益将远远大于前两个目标之和。
同样，砸车和买自行车，表达了陈光标本人想表达的几个关键词：绿色、公平和发展。而这样的关键词，通过砸车、买自行车、带头骑自行车、发放补贴等具体形式表现出来，显得尤为有力。
毫无疑问，当员工拿着300元或600元补贴时，一定比陈光标慷慨激昂地演讲3个小时更能让他们相信：绿色是必须坚持的，是有意义的，是值得的。要不然，老板为什么要花这么大血本？
一般说来，在企业文化建设中，最困扰总经理的是，企业文化不能成为每一个员工的自觉。这是事实，但这不能怨员工。那怎么解决这个问题呢？
我给总经理们提几个建议，大家看看自己在平时的管理过程中有没有做到：
第一，从内心深处彻底相信并充分理解企业文化的所有内容。
第二，企业文化的要求已经成为自己日常行为的一部分。
第三，已经让大家感觉到企业文化的重大意义和自己对企业文化的重视程度。
第四，对是否按企业文化的要求做有明确的“是”和“不是”的界线。
第五，对按企业文化做的或不按企业文化做的员工，有明确的奖惩，哪怕只是在例行会上进行口头表扬或批评。
