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第32章 危机公关的CCP--关键点控制(1)

一、危机预防的关键意识

1.有危机意识,没有危机

危机公关的最高境界,是没有危机。

我写作本书的初衷,也是:危机公关一定要有,危机尽量没有。

事实上也是,危机意识和危机基本成反比:危机意识越强,则危机发生的几率越低;反之,危机意识不够,危机风险就大。

我国源远流长的文化大河中,不乏针对危机意识的精彩字段:人无远虑,必有近忧;生于忧患,死于安乐;未雨绸缪;居安思危;如履薄冰,如临深渊;等等。

另外,有两则寓言故事则是危机意识的鲜活教材:有危机意识,有压力,就有活力;没有危机意识,濒死而不自知。

一则是沙丁鱼的故事。说渔民们捕获沙丁鱼后,在回港途中,沙丁鱼往往全死光了。但有一个老渔民的沙丁鱼,却总能活着,并为他带来了大量财富。其他渔民百思不得其解。

后来秘密终于曝光。原来,这位老渔民在装沙丁鱼的船舱里,放入一条沙丁鱼的天敌--鲶鱼。虽然鲶鱼会吃掉几条沙丁鱼,但其他沙丁鱼却在鲶鱼的追逐下,仓皇地四处逃亡和避身,也就顾不上死了。

而另一个故事--温水煮青蛙,则正好相反。

危机意识是危机管理的第一课。很多品牌企业的成功经验和失败的教训,也已经反复证明了这个道理。

1984年,年轻的张瑞敏感叹员工进取心不够,于是怒砸76台不合格的冰箱。我相信,年轻的海尔在那一天成熟了。这场“作秀”,让海尔挥舞服务的大旗独步中国家电市场二十多年。

还有,永远苦着脸的任正非和永远低调的华为。

可口可乐也一再强调著名的“末日管理”。波音公司更狠,管理层找人拍摄了一部模拟公司倒闭的电视片:灰暗的天空下,厂门口挂着大大的“公司出售”的招牌,喇叭里还传出“波音公司关闭了最后一个车间”的解说,员工排着队垂头丧气地离开……试想看完这个,谁不震撼?谁不更加努力地工作?

没有永远的安逸,只有永远的努力。有的企业倒霉就倒霉在认为企业会顺风顺水,周边环境好,市场环境好,企业内部环境好,产品竞争环境好,企业除了一心向前冲外,还谈什么危机?殊不知,市场风云诡谲,环境也朝晴暮雨,一不留神,就会倒在风雨中,而没机会回头。

还有一种失败,叫复制过去。企业在发展之初,因为各种因素使然,各种条件具备,获得了阶段成功--有的成功,甚至有偶然因素。但企业领导人不知道客观分析为什么成功,以及成功背后的隐忧,只知一味地照搬照做。殊不知,“刻舟求剑”,事易时移,又怎么能再寻到那成功之剑呢?这样的企业家失败了,往往还不服气,为什么?怎么可能?完全不理解现实情形。正因此,如果有机会,比如有人借他二百两银子,他一定敢从头再来一次,再失败一回。

成功过一次的人没什么大不了;失败过一次再成功的人,才是优秀的人;而成功过一次,能通过否定自己的成功,获得更大成功的人,才是尤其优秀的人。可惜,这样的人太少了。

但你可能会问,前文不是讲过,企业天天面对各种危机之云飘来飘去,不能盲目和反应过敏吗?这危机意识强,不就是反应过敏吗?

不是。我是让你练就火眼金睛,而不是让你把眼睛看酸。你要知道,跑步冠军肯定不是比谁赛跑时间长的那位。

2.公关保养将危机扼杀在萌芽状态

(1)什么是公关保养

如果说有危机意识是我们的指导思想的话,那么公关保养,就是我们应对公关危机的第一步,看似漫无目标,实则针对性很强。

那什么是公关保养呢?

所谓公关保养,简单地说,就是日常公共关系维护。具体来说,有公关分析、公关检测、公关预警、公关培训、公关演习、公关对象维护等方面内容。

和汽车一样,企业的公共关系,不能坏了才修。坏了才修,就是危机发生了才应对,不仅损失巨大,而且容易应对不得法,达不到预期效果。

为什么要在公关发生前,花大量的时间、大量的人力进行堂·吉诃德式似乎针对莫须有的假想敌的公关保养呢?

还是用汽车来比喻,如果说危机就像汽车故障一样,那么如果加强日常保养,很多危机是不会发生的:定期检查和更换轮胎,就能解决爆胎;定期更换三滤,就能保证发动机工作正常;定期清理积炭,油路就会一路畅通;等等。

图9公关保养对消除危机的影响

有一个比较通俗的公式,可以计算出公关保养对于“预杀”危机公关的威力:

危机消除比例=公关保养工作得分×90%

如图9所示,如果按保养工作满分100分计算的话,至少可以消灭掉90%的危机,也就是说,只有10%的危机不在掌控之中。以此类推,如果你公关保养工作做到80分,那么你能消除掉72%的危机,也就是有28%的危机不在掌控之中。这时,你发生危机的可能性基本是满分工作的公司的3倍。再往下推,如果你公关保养工作只做到50分,那么只消除掉了45%的危机,不在掌控的危机就有55%。也就是说,发生危机的可能性是满分工作的公司的55倍。

这也就是为什么,很多公司几乎不会发生危机,而有的公司却危机不断的原因--他们缺乏对危机的管理。

(2)公关保养的关键控制点

在公关保养范围内,有两个核心关键点:一是,消灭企业的硬伤;二是,关键位置有人。先说说消灭企业的硬伤。

说到底,无风不起浪,企业的危机是因为在某一方面出现了比较严重的问题,比如产品质量不合格、产品包装不合规、产品违规宣传、销售渠道或手段不合规、员工管理不合法、企业管理不合规、上市公司没有依法披露等。

因此,及早消除这些客观存在的问题--因为确切,所以可以称为硬伤,是消灭危机的最好办法。必须给这些问题采取手术方法,彻底消除这些问题本身,才可能在真正意义上消灭这些危机。否则,即使将危机本身扑灭了,如果问题依然在,那么,难免再来第二次危机、第三次危机。

再来说说关键位置有人。我先给大家讲一个经典笑话。

有三个小伙子去向姑娘的父亲求婚。第一个小伙子对姑娘的父亲说:“我有别墅豪车。”老头儿觉得不错。第二个小伙子说:“我有别墅豪车,还有事业。”老头觉得更好,心想,基本也就他了。而他一看第三个小伙子的样子,不像有豪车别墅的,于是没好气地问:“你有什么?”第三个小伙儿说:“我什么也没有。”老头儿生气了:“那你来干什么?”第三个小伙儿把嘴凑到老头耳旁,悄悄地说:“你女儿的肚子里有我的孩子。”

这个笑话告诉我们,在关键位置有人,你才能取得胜利。同理,对公关保养来说,在权威部门的关键岗位有能给自己说话的人,或者至少能递上话的人,是至关重要的。

第一,政府职能部门有朋友。

政府关系并不是贬义词,也不是行贿与受贿的代名词,更不是拉帮结派、在政府工作中塞私货等见不得人的勾当。

政府职能部门和企业,作为管理和被管理的两个方面,本身就有工作上的衔接和交流。政府的政策和意图需要落实到企业中,发挥其管理作用;企业需要充分理解和执行政府的管理意图,以免因路线问题导致损失。

实际上,与政府搞好关系,本身是企业经营中的应有之举。畅通的沟通渠道,是政府关系的核心要义。而在危机发生之时,这种渠道,有时就是企业死里逃生的绿色通道。

在政府关系中,我们需要获得的,不是超额利益,不是非法利益,而是合法的信息和帮助。而很多企业,其实做得很不好,一想到政府关系,首先想到的就是内幕和黑金。这导致企业要么不做政府关系,要么歪门邪道地去钻营非法的政府关系。

第二,三五核心媒体有知己。

与政府关系类似,在媒体圈里,有比较好的朋友也是非常重要的,因为媒体是信息的集散地,是所有新闻的第一落点。因此,与媒体朋友的沟通,能够让你掌握行业发展的一般信息、发展方向、行业问题等,吸取同行业其他企业的经验和教训,及早应对和规避行业的灾难,少走弯路。

当然,交往媒体知己也能及早体察企业自身的问题,甚至在企业真正面临危机之时,通过这些媒体朋友及早获得相关信息和整个媒体圈对危机的态度。同时,真诚地与这些媒体交流,加上平日积淀下来的信任,能够获得他们的理解和支持。如果可能,这些媒体更可以作为有利信息的桥头堡,对外发布准确的第一手信息,让外界了解全面而非片面或一家之言的信息,使企业避免被动挨打。

第三,行业关系很紧密。

如果说良好的政府关系是危机公关的最后钢铁长城,那么紧密的行业关系,则是危机处理时有力的一线战斗力量。

行业关系包括行业第三方组织,比如行业学会、协会、研究会等,也包括行业科研院所,比如大学的相关学院、研究所等。

由于我国的特殊体制,行业协会、学会等,往往都与政府机构有千丝万缕的联系。一般说来,行业协会的领导,都是政府主管部门的退休领导。因此,他们针对行业的发言,不仅能对媒体产生强大的影响力,也能间接地传达政府职能部门相关的信息,并且反过来还会影响政府的态度和认识。

而目前,专家虽然经常被戏称为“砖家”,读者和受众有时也质疑,但其专业知识毕竟不是一般民众所能拥有的,其据理而发的言论,还是能对企业处理危机起到很大的帮助的。因此,能获得专家的支持和理解,是处理危机的重要手段。

第四,保持消费者沟通渠道的畅通。

对企业来说,与消费者相关的危机,还是危机中比例最大的。因此,处理好消费者关系,实际上就消灭了很大一部分危机。

消费者挺不容易的。他们因为信任企业,才买了你家的产品,但结果用着用着不好了,当然窝一肚子气。有少量的消费者不愿意咽下这口气,和企业怄气。那么,企业一定要让消费者有处发泄,找到平衡,他们一般也就懒得再去找消协和媒体了。

因此,企业领导者在处理消费者关系上要注意两个方面:

一方面,要发挥现在沟通工具充分的有利条件。企业不仅要保持传统的电话、信件、上门等投诉渠道畅通,还要将电子邮件、QQ、微博等新联系方式应用到消费者沟通渠道中来,让各种各样的消费者,都能很方便地找到企业。

另一方面,将与消费者沟通第一线的员工打造成危机处理的第一道屏障。企业要充分培训,合理授权,让他们完成第一阵地的筛选,让更多的消费者矛盾直接获得解决。然后是消费经理、公关经理等各级处理,让剩下的消费者矛盾越早解决越好。

(3)公关保养要有保证体系

所有的战斗思想,必须由战斗队伍来实现。因此,公关保养的策略,还需要组织保证。

第一,建立切实可行的公关领导小组。

这是危机预警的组织保证。公关领导小组在平时是公关保养部队,在危机公关时就自动转化为危机公关处置小组。

如图10所示,公司必须建立总经理牵头并负责,主管副总经理参与,以公关部为核心,包括质量管理部、投诉及售后服务部、销售部、证券部等在内的公关领导机构。

图10公关领导小组框架图

质量管理部门负责提供产品质量控制中的情况,包括质量控制情况、趋势、可能存在的问题及办法、市场风险及应对措施等;投诉及售后服务部提供消费投诉情况、汇总分析、重要消费投诉个案及群案、应对方案等;销售部负责提供销售状况、销售趋势、竞品信息、消费者需求等;证券部负责提供证券管理重要信息、股票行情趋势、重要投资者联系及反馈等;法律部门不仅要提供法律相关的信息,而且要对其他信息进行法律规范方面的考察,并对对外信息进行法律把关;财务部则既要关注公司的财务安全状况,又要在公关保养和危机公关处理时提供财务支持。

在获得这些信息后,公关部门作为公关保养领导小组办公室,经过汇总和分析,提出方案和建议,向主管领导汇报相关情况,在获得批准后落实。

跟其他重要工作一样,公关保养工作既不能无人负责,也不能大家盲目负责,只有让大家各司其责,公关保养的工作才能真正落实。

第二,例行通报与及时汇报。

收集信息是危机预警的第一步,也是危机预警的机制保证。

但是,由于企业的工作涉及方方面面,收集上来的信息也是纷繁复杂的。如何在这些信息中,发现和整理出与企业公关相关,特别是与危机相关的信息,是一件技术活儿。

公关保养工作必须作为每日或每周例会的例行报告内容。同时,重要的公关信息,必须形成随时汇报、随时处理的即时机制。公共关系需要例行机制与随机机制的有机结合。

第三,公关预警与预案。

针对不同的公关信息,要进行不同的处理:

无明显危机暗示的信息,继续关注和采集,不予处理;有一定危机暗示的信息,由信息来源部门对信息起因进行调查和处理;对有明确危机暗示但不严重的信息,由主管领导牵头,信息来源部门进行调查和处理,并将处理结果进行直线反馈;对明确的并可能有严重危害的信息,由主要领导牵头进行处理,并将处理结果在小组内通报。

第四,公关预警的两个关键点。

一方面,既不能反应过缓,也不能反应过激。反应过缓了,容易大难临头,还不自知,结果是损失惨重;反应过急了,小事大办,没事找事,无端受损,而且人心惶惶,不可终日,企业长期在无形中遭受的损失,可能比一场真正的危机带来的损失,还大。

另一方面,既不能没人负责,也不能人人都负责。其实,我一直强调,公关是全员的事,人人都是公共关系的主角,但这并不是说大家都是公关经理,而只是说,每个人都有维护企业公共形象的责任。公共关系管理,必须有专人负责,并要求其有专业的公关管理知识,用成熟的理论体系,指导日常的公关管理。没人负责是一定不能的,但如果人人都负责公关,则天下大乱,成了群口相声,真正的管理被淹没了,真正的危机却拍马赶到。

二、危机应对的关键时间

当然,还是有些危机,可能防不胜防,特别是一些突发事件,即使你把公关保养做到极致了,还是可能遭遇地钉扎胎这样的意外。这时,你就需要启动危机应对策略,将企业相关机构从公关保养频道调到危机公关应对频道。

我们先来看看扁鹊三兄弟的故事。

话说扁鹊三兄弟都是医生,但天下唯闻扁鹊。魏文侯曾经问扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”扁鹊答道:“长兄最好,中兄次之,我最差。”文侯很奇怪,又问他:“那为什么你最出名呢?”扁鹊答:“我长兄治病,病还没发作,他就看出来,并给人治好了。不管是被治好的人,还是旁人,都没有看见病,所以有点不服他。但是我们家的人都是知道的。我中兄治病,能在病发时就及时发现和治疗。这在一般人看来,他治好的都是小病,甚至认为他也就能治治轻微的小病,所以他的名气也不大。而我治病,是在病情非常严重的时候。一般人看到我治病时,都是下狠手,比如经脉穿针放血、以毒攻毒、锯腿拉胳膊等,都是大手术,便以为我的医术高明,所以我名气大。”

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