下属对工作或工作环境有所不满，或是对升迁调职不如意时，事前的沟通显得非常重要。依中国人的个性，事先沟通是尊重他的表现，含有希望他自动讲理的用意。最令人不满的，是事先丝毫没有讯息，突然间发布命令，使人措手不及，没有时间找台阶下来，因而觉得很没有面子。于是恼羞成怒，采取非理性的情绪
化反应。下属固然不应该，领导也难辞其咎。
事先沟通无效，或者事情闹成僵局，如果还有时间，就不要忙着决定，再进行沟通；若是时间急迫，可以先下决定，但事后仍旧要沟通，让他比较有面子，他才会逐渐平息下来。事先事后所花费的时间，看起来是一种浪费，实际上相当有助益，把它看成心理建设，便知道不可大意。任何事情，事先或事后的沟通，往往比较容易。等到事情发生再来沟通，恐怕己嫌太迟。
一般而言，事先和事后所用的沟通时间，要比正式沟通所用的时间多三倍，我们称为“三∶一∶三法则”（如图8-5）。
（插入图8-5）
“三∶一∶三”是指事前花三分的时间来沟通，事情发生时，只需要一分的时间，便能够顺利解决。若是事先不沟通，等到事情来临，这才急着想要沟通，使人产生临渴掘井的感觉，当然很不容易沟通。
如果实在没有办法，非临时沟通不可，也只好硬着头皮，尽力而为。但是，不必抱持非解决的心情，以免弄巧成拙，把事情弄得更僵。这时候平静下来，等待事后再花三倍的时间去沟通，效果可能更好。
防患于未然，或者事后用心补救，比临时抱佛脚要有效得多。不是不能抱，而是尽量不要抱，这才比较好。
任何人一旦在工作上自以为老大，他就会真的老大到无法改善自己，亦即很难提升工作满足感。组织除了提供经过慎选的新资讯之外，可以创造一些具有挑战性的工作机会，鼓励同仁接受更高的挑战，以增进其工作满足感。但是，适才适用的原则，仍然不可忽视。量才而为，虽然说是挑战，也要承受得了才合适。
事实上，组织不可能经常创造具有挑战性的工作机会，而多数员工也不希望从工作中接受新的挑战，却希望稳定地从事熟悉的工作，然后再从工作以外追求自己的乐趣。这时候组织必须以良好的声誉，来提升员工的工作价值感，使大家认为自己的工作虽然简单，却为众多顾客所信赖，因而觉得工作很有意义、很具价值。
依据成员的个性，提供不同的途径，才是各取所需的激励，使得不同个性的员工，获得不同的提升。一般而言，员工的工作满足感，由各人对工作的认定，也就是不同的价值观来决定。有人认为，把手中的工作做好，便十分满足。不论大事小事，能够圆满达成任务，就相当有价值；有人则认为，手中的工作已经很熟悉，做久了很感乏味，期待有新的工作，可以接受更多的挑战；还有的人根本不把工作当做目标，却以领导的认可与否来换取自己的满足感。领导满意，自己就满足，否则便十分苦恼。形形色色，各有不同的诉求。领导最好再观察一段时间，比较了解下属的心态之后，再进行个别辅导，一方面评估自己的观察是否正确；另一方面则相机劝导，使其自动调整工作价值感，以求合理（如图8-6）。
（插入图8-6）
有些人喜欢挑战性的工作，有些人则相当不喜欢。有些人以负更大的责任为荣，有些人则非常不愿意。我们既然无法要求大家具有一致的看法，便应该依个别差异给予不同的激励。差异性的激励，如果是基于个别差异的实际需要，应该算是合理的不公平。不能说公平，却相当合理。
思考
1.你对安人之外还需要增强物有什么看法？
2.工作中，你能做到内部升迁与向外挖角两者兼顾吗？如果不能，原因何在？你又该如何处理？
3.你认为，应该怎样遵循“三：一：三法则”？
