内在的激励因素主要包括的内容如图6-5所示：
（插入图6-5）
第一，员工在组织内的地位，应该受到尊重。他在组织外所获得的荣誉，也应该给予肯定，以提高他的荣誉感。
第二，衡量员工的名分，给予合理的报酬。亦即在待遇之外，适当予以表彰或奖赏。
第三，工作具有挑战性，让员工得以发挥自己的长处，有为所应为的满足感。
第四，能够安心地自动参与，不必担心参与之后，会受到冷落或排斥。相反地，有充分信心，认为自动参与可能受到大家的欢迎。
第五，气氛融洽，充满积极而愉快的精神，觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。
以上所列举的事项，都和工作本身有关，能够促使员工获得某种程度的满足，产生若干激励作用。
员工的命运，大部分决定于他所担负的工作。而工作表现的好坏，则常决定于组织对他的反应。因此，自己究竟在组织中占有什么样的地位，是不是受到大家的肯定等，通常成为员工最为殷切期望的焦点。员工若非过分愚昧无知，必然对自身在组织中的角色有相当的了解。员工和组织的关系，既然如此密切，大家对组织的事务，当然乐于参与。但是，大家也关心参与的结果，会不会造成个人的不安？因此各级管理者，都应该塑造一种令人安心参与的气氛，使大家充满信心，在组织中与同仁进行交心、绑心、连心的相关活动。
外在的维持因素，有如喷洒农药，只能防止病虫害的侵袭，使农作物获得保健，并不能促使农作物成长。寄望于维持因素，不可能产生激励作用。但是，没有这些维持因素，也将丧失保健的功能，难免产生弊害，引起员工的不满。
内在的激励因素，好比施肥，如果选用合适的肥料，的确可以帮助农作物获得成长。施肥不能防止病虫害的侵袭，却能够促使农作物成长，也就是获得激励的成果。
这两种因素看似彼此独立而互不干扰，其实不然。外在的因素过强，有时会影响到内在因素的力量。例如，甲原本十分喜欢做某事，当他做好以后，受到外在的奖励，甲反而怀疑自己做某事乃是为了获得奖赏，不太像自己喜欢做的。下一次如果没有外在的奖励，而自己仍然乐意去做某事，他会觉得自己原来还是十分喜欢。这种内在的激励，带给他更多的喜悦。可见维持与激励因素是此消彼
长，互相影响的（如图6-6）。
（插入图6-6）
激励的主要目的，应该是促使员工自动自发，十分喜悦地把工作做好。若是激励的结果，反而使得员工原本喜欢做事的主动心态，转变为期待激励，然后才去做事的被动态度，岂非适得其反，有害而无利。
由此可见，本分工作做得好，应该是天经地义的事情，否则就是不胜任。对于不胜任的人，不把他改造成胜任，或者干脆换人，却讲求无效的激励，根本就不是合理的措施。胜任的人，为求其好还要更好，这时候施以激励，才是合理的做法。
维持因素应该普遍实施，使组织成员都受到相当的照顾。激励因素则视个别差异而适时调整，因为我们只激励有本事的人，而且愈有本事愈应该给予特别的激励，以符合“有本事就来拿”的基本激励精神。
思考
1.你对激励的两大因素有何看法？
2.为什么满足的反面是没有满足，而不是不满足？ 3.
3. 你认为激励的两大因素需要互补的原因何在？
