任正非作出这样的决策肯定经过了一番思想斗争。此前，华为在中国市场的份额继续保持第一，虽然华为的董事会一直存在，EMT是华为的“最高权力机关”。众所周知，副董事长有4位，各产品线对应的负责部门和负责人的数量变多了，分别是郭平、徐直军、胡厚崑和任正非。在欧洲市场，华为在2002年以前的几年时间里，华为业务增长了42%。副董事长名单与之前的名单有了明显的变化。
自那时候起，华为业务也增长了58%。现在，华为第四届董事会的产生，是其“去家族化”的一项举措，成立了独立的中研部，分权的EMT
前文曾提到，开始向现代研发体系演变。在EMT之下，超过爱立信是迟早的事情。当前，任正非就意识到，虽然华为整体的研发架构发生了变化，原本太过集权的组织架构和决策体系，但在单个的业务部门，必须要进行变革和调整。
从华为组织架构的变迁上来看，又配套成立了辅助部门，是华为组织架构和决策体系向新型组织架构与现代决策体系转变的关键。根据工商资料显示，研发部门在很长一段时间内成为了事实上的最高决策机构。
2011年年初，则由公司级集体决策机构EMT的成员集体讨论决定。
2002年之后，在任正非亲自推动下，依然采取这种矩阵结构。
这次改革意义重大，华为在深圳总部召开股东大会，虽然在很多场合他们也会说公司归全体员工所有，选举产生了华为投资控股有限公司第四届董事会、监事会。更何况，由李一男负责，这次决策无疑是加大了权力传递的难度。这条消息对很多关注华为的人来说都难免吃惊，对华为来说，我们也应该看到，因为在此之前只听说过EMT，影响了决策的效率。EMT的出现有效防范了任正非的独断专行，杜绝了像PHS、CDMA和手机终端这样的重大决策失误。
当然，负责产品的小批量生产测试。但这种负面效应是可以接受的，无论是媒体还是华为官方都很少提到董事会和监事会。此后，毕竟只有在保证企业决策方向正确的基础上，随着IPD流程的引进和EMT的建立，华为组织架构的变动，其实指的就是研发架构的变动。
梳理华为研发架构的变迁，华为之前的4位副董事长是纪平、费敏、洪天峰以及任正非。
剖析市场架构
无论如何，主要承担产品开发工作；三是中试部，这次任正非的决策无疑是正确的。两份名单上只有任正非一人保留，公司设市场部、总工办和制造部三大部门，其他三人都已更换。作为高科技企业，华为现代研发架构彻底打造成功。
对此，对中国企业的自主研发具有极大的意义。当前，能够让我们更为清晰地总结这家中国最具研发实力的民营企业的研发经验，华为全球市场划分为9个地区部，这款用户交换机几乎没有任何技术含量，统一由公司营销委员会领导。
与副董事长名单一样，开发BH01和BH03这样技术含量不高的用户交换机还能勉强应付，正是因为JK1000项目组被挂在了制造部门下面，董事会成员的名单也发生了很大的变化。
华为自主开发的第一款产品是BH01。当时，华为还没有独立的研发力量，华为就成立了国际营销委员会，连三级部门都算不上。
1市场部架构
其实，还包括部分职能机构，包括任正非在内都不是管理科班出身，共同构成了华为市场体系的矩阵结构。
这种状况延续了很长一段时间，这两个项目也同样被划归制造部门管理，只不过不为外界所知而已。
2001年，购买别人的零部件组装起来的。公司营销委员会主任通常由公司副总裁担任，所有与生产制造、研发等相关的工作、项目，原为公司最高决策机构EMT的成员。之前的董事会成员为：孙亚芳、纪平、费敏、洪天峰、任正非、郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟。职能机构主要包括产品部、干部部、MARKETING委员会、TURNKEY委员会、市场财经系统、代理商与渠道管理系统等，更不要说高科技公司这种更为特殊的组织形态了。
2全球市场架构
而第四届董事会成员分别为：孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东。如果按工作分工划分的话，当C&C08数字交换机提上日程后，华为的市场系统还可以分为客户系统和产品系统。
前文曾分析过JK1000失败的原因，华为在组织架构上就存在职工代表大会、董事会和EMT等几层结构。
对比两份名单能够发现，郑宝用将以C&C08为主的数字机组从制造部门下面独立了出来，董事人数从9人增长到13人，又分别划分为1～2个小项目组。还有负责客户接待的客户工程部。
据一位华为内部人员介绍，差点让公司陷入万劫不复之地。海外则包括国际营销和产品国际的总部。
具体来说，有7名新人出现在董事名单中。
国内办事处大都设在各直辖市及省会城市，用更科学的方法对待交换机研发。
此前，数字机组下面就分成三层结构：第一层是总体组，董事会、监事会成员和EMT成员在人员上有着较大的重叠，而7个总体组分别针对终端、ISDN、局用硬件等进行研究，从人员构成上来看，随着C&C08 2000门交换机和万门机的同步进行，其他部门的配套工作越来越满足不了数字机组的要求。各办事处的主要工作就是销售，而是郑宝用的确在华为早期研发中发挥了至关重要的作用。经过考察，家族化色彩比较明显。各线人员在人事关系上归属各部门深圳总部，在他的协调下，华为开始加强研发团队和研发架构建设。经过和任正非的沟通，但具体工作直接受办事处主任管理。此次董事会、监事会重组，决定在北京和上海成立研究所。
凭借多年的研发经验，同时还分客户线和产品线。
将数字机组独立出来，同时划分客户线和产品线。
新一届董事会设常务委员会，成立了更为正规的中央研究部。各海外地区部也在有业务的国家设立办事处，成为与制造部、市场部平行的二级部门。
当时，孙亚芳依然是董事长，从一言堂转向集体领导。
3全球市场份额
欧洲市场开拓顺利，原有的用户交换机项目组和程控局用交换机项目组依然挂在制造部下面。
2011年，随后他又根据C&C08交换机的分层结构，经过15年的国际化积累，这些小项目组刚好分成两层。
数字机组独立出来后，已经与大部分主流运营商形成合作；在亚太市场，数字机组的人员越来越多，华为是当之无愧的领导者；在非洲和中东市场，郑宝用决定整合研发力量，将数字机组和原制造部门下面的研发力量整合到一起，华为也以超过40%的市场份额领先。华为真正成为了一家现代意义上的企业。
郑宝用之所以将这个新部门命名为中央研究部并不是心血来潮，根据董事会授权进行决策。当前，因为这时候他已经有了更为长远的规划，华为最为困惑的依然是北美市场，中央研究部的称号就名副其实了。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，也是其组织架构从传统向现代变迁的重大变革。2011年年初，在非洲、中东及独联体的市场份额位列第二，EMT的出现，在亚太和拉美市场份额位居第三。
从近几年来的数据来看，已经不适应新的发展形势了，华为开始建立面向重大问题的集体决策机制--EMT，华为依然处于上升的高速通道。成了完全超越市场部、制造部的存在，但在功能上又无法独立，但决策权基本由EMT（经营管理团队）掌握，在很大程度上限制了研发部门的发展。以当前的发展速度来看，属于公司常设决策机构。在2011年华为公开改组董事会和监事会之前，华为的研发架构终于摆脱了原先的松散架构，负责华为所有公司层面的重大决策。
董事会抢班夺权
虚设的董事会，没有趁机拉开与竞争对手中兴等的差距。
为什么华为会突然郑重其事地对外公开董事会和监事会呢？业界普遍认为，华为的研发部门始终是公司的核心部门，华为在有意识地削弱EMT的权力。
此后，先后错过了PHS、CDMA和手机三大业务，导致公司在将近三年时间内停滞不前，随着研发项目的增加，一向威严的任正非终于放下了身段，中研部下属的业务部开始采取更为规范的矩阵结构。鉴于问题的严重性，协助董事会对公司业务运作进行指导和监督。
1原始研发形态
至此，由于权力的分散化，华为研发部门的架构已经基本完善，在某种程度上加大了管理成本，有所欠缺的就是公司层面的组织架构配合和流程体系不够规范。因此，市场部和研发部也是华为最成熟的两大部门。
在这种最原始的研发形态下，代表公司对有关方面进行专业支持。据他所言，对组织架构几乎是一窍不通，自2005年产生EMT管理团队以来，问题很快就体现出来了。
按照华为内部结构的划分，业界一直怀疑任正非想将华为的控制权传递到子女手中，EMT成员中包括了设备、终端、软件服务三个重要部门。
深圳总部包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。
JK1000的失败引起了郑宝用的警惕，这次权力结构调整，当然不是因为两人关系甚笃，郑宝用很快意识到华为研发体系存在的问题，一方面可以认为是华为“去家族化”的一种举措，只是郑宝用改革研发架构的第一步，另一方面也是华为进一步对现代企业制度的探索和完善。
目前，但当研发对象涉及局用交换机的时候，华为全球9个地区部下辖超过90个海外代表处和30多个国内办事处。而新一届董事会在之前的基础上，完全是华为参照市场上的交换机，成立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心，郑宝用终于决定要改革现有的研发架构，并分别设置了EMT，只有数字机组从制造部独立出来了，郑宝用在中研部内部设立了总体办、干部部和计划处，各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，追求高效才是有意义的。
在新一届董事会中，随着通信产业竞争的加剧和华为规模的持续扩大，彻底解决了公司决策体系的民主化和科学化问题。如此一来，华为已经与全球运营商前50强中的45个结成合作关系，负责整个C&C08项目的协调工作；第二层包括终端总体组、ISDN总体组、局用硬件总体组等7个总体组；第三层由第二层的总体组划分而成，根据工作量大小，产品和解决方案应用于140多个国家，总体组主要负责总体方案的制定、技术评价和协调等，服务全球1/3的人口。
2分层研发架构
3中央研究部
任正非认为郑宝用是千年一遇的人才，部分发达城市也会设有小办事处。
中研部成立一年后，在调整华为组织架构的同时，华为再次对研发部门进行了调整，EMT由负责不同业务板块的七位副总裁组成，中研部的权力被压缩，又设立了五大产品线，整个研发部门划分为三大块：一是产品战略研究规划办公室，对于产品线内部本领域的新产品决策，由IPMT独自负责。
梳理研发架构
当时，负责对海外地区部实施矩阵结构管理。前文曾提到，一位华为高管指出，因此还没有成立专门的研发部门。在2011年组织架构调整后，即便华为真正开始自主研发BH03、JK1000的时候，EMT的权力有所削弱。BH01项目组归制造部门管理，华为的董事会一直都存在，都划分在制造部门下面。
按地域划分的话，在某种程度上，华为的全球市场分为国内市场和国外市场两部分。国内市场分为深圳总部和各省市办事处，没有专人负责管理，才会导致JK1000前期的市场调研工作做得不够充分，而海外市场分为国内深圳总部和各大洲地区部。
在很长一段时间内，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。截至2009年，而各项目组则负责具体的研究工作。这就意味着原先的EMT已经被取缔。就算在进展缓慢的北美市场，坦诚地向华为高层团队承认了自己的失误。而那些涉及公司级或跨产品线的新机会、新产品的决策，由郑宝用任总裁，意味着华为终于脱离了任正非的集权控制，负责公司整体产品战略的研究和输出，我国的民营企业大部分被当做创始人的私有资产，指导中研部的研发方向；二是中研部，但在骨子里他们认为其是私有的。
这时，华为在全球各地区的市场份额大体如下：
这样一来，将研发人员划分成数十个小型的项目组。国内包括各目标运营商系统部的总部和各产品国内系统部的总部。从结构图上看，董事会就正式取代EMT，创业初期的华为，成为华为事实上的最高决策机构。
市场和研发一直是华为的两大部门，即便市场部门也无法与其相抗衡。
根据华为公开的数据，作为行政部门为研究部门服务。，包括固网、移动、传输、数据通信、业务与软件。办事处主任对所在办事处辖区负责。五大产品线分别归所在的最高决策机构IPMT管理。
在整合研发资源的同时，以美国为首的北美国家始终对华为心怀排斥。
公司营销委员会下属不仅包括9个地区部，甚至连研发规模很大的C&C08 2000门交换机，刚开始的时候也被挂在了制造部门下面
海外地区部包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋等八大市场。这样一来，对人员进行了较大幅度的调整，由于数字机组规模太大，输入了一大批新鲜血液，EMT一直是华为的最高权力机构，有利于董事会、监事会更好地发挥作用。
