农历新年刚过，最先要解决的是对于未来几年慕澜发展影响重大的品牌、研发和海外发展的缺人问题
2.诊断之后。站起身，偷闲三亚游，拍拍身上的沙子，慕澜的员工们都陆陆续续地回到了公司，准备开始新一年的工作。但是已经过了上班两天了，人力资源总监的办公室却一直空着。
上午10点，生产供应链系统的王总来到崔世波办公室，想找他抽时间一起讨论近半年生产供应系统的员工离职问题。结果却被助理小珂告知：崔总正在休假，下周才会回来。没有提前打招呼习惯的王总只能白跑一趟。
“算了算了，等他回来我再找他吧。小珂，你帮我约个时间，下周一到周三上午都有空，辛苦了！”
“好的，王总放心，等崔总回来，我再和他确认一下时间，然后给您发邀请，您记得查收邮件。”小珂边拿出便签纸写下事项边跟王总说。
看着小珂记下来，贴在办公台边上，王总放心地走了。
原来崔世波把累积的年假与春节假期一起休了。在放假之前，他就已经做好了所有的工作安排，还明确了每项工作的跟进和负责人。所以，就算是他不在的这周里，每项工作也都在按部就班地开展着。
春节放假前，从刚到慕澜就开始各种忙活的崔世波连着工作好长时间了，连续一头栽在工作里，一直忙着救火、解困、构建完善各种机制，反复查找病因，开方治病，忙忙碌碌的，一转眼，快两年时间了……
好不容易，慕澜整体的工作走上正轨，按照他预先的规划，各项工作都在计划范围内稳步推进着。所以，稍微安下心的崔世波想好好休息一下，正月初十正好是玉梅的生日，年前女儿也从澳大利亚回来了。难得和家人待一起，崔世波想借着休假的机会，带着女儿和玉梅一起去三亚玩玩，顺便放松放松。
崔世波为一家人订了去三亚的机票，而且，他还给女儿和玉梅准备了惊喜--悄悄约了老景一家。老景是供应链管理培训界非常有名的讲师，是崔世波从高中起的好朋友、好搭档，两家关系非常好。老景知道崔世波的女儿馨馨回来，又赶上玉梅生日，他们两口子和女儿乐婷都很高兴。正好赶着孩子们都放假，老景很爽快地答应了崔世波的邀约，同时也答应对玉梅和馨馨保密，一起给她们个惊喜！
崔世波一家比老景一家先到一天。一大早，崔世波和玉梅就被女儿拉着，到天涯海角和槟榔谷玩了一通，一阵狂拍，晚上吃了海鲜大餐。一天下来，大家都累得够戗，晚上九点多，一回到酒店，玉梅和馨馨就匆匆洗漱先睡了。
看着熟睡的两人，崔世波关了灯，一个人朝着外边走去。
静悄悄的海边，崔世波一个人坐在沙滩上，任凭海风吹着，难得有机会来休息放松，但早已形成的习惯让崔世波自动地回顾、自省和总结。
为了帮助慕澜在“方向”（朝着国内化妆品行业第一名，逐步走出国外，布局欧美）明确的前提下，成功实现整个组织转型，支撑业务快速发展。崔世波不仅结合以往外企累积的管理经验和其他标杆企业做法带来的启示，提出了一系列人力资源变革实施规划，针对过程中出现的各种“危机”，从短期解困的角度出发予以解决，而且更重要的是，从系统思考的角度，从更加长远、持续发展的角度给出了从无到有，先打基础，再精细化的优化提升建议。
崔世波仔细想来，忙忙碌碌中，其实只是围绕最初自己设定的方向、能力和动力，从三个层面做了五件事而已。这几件事，本质上来说，都离不开自己以往接触的人员管理的核心四大模块--规划、盘点、培养和补给。简言之，其实核心就是两个工作--以内部/外部相结合的方式，对在企业发展过程中所需的各种人才进行补给。
在做这几件事的过程中，崔世波不仅将以往在外企获得的管理经验在民企进行运用，而且还在慕澜已有的管理基础上进行了一定的创新，总结这些经验，对于下一步开展和改善慕澜的人才供应及人才管理工作是非常有用的。
整体来说，崔世波是按照从无到有、从有到精的过程来进行慕澜整体的人力资源改革。
第一层，从无到有，就是从盘点结果出发，通过搭建对业务发展贡献大的“软肋”部门团队，从外部引入高端人才，加强实力。然后在内部搭建人才梯队和职业发展管理机制，与薪酬链接，进一步增强能力和动力。
第二层，以第一层为基础，进一步精细化，建立全员的知识技能体系，与激励链接，并完善各种流程制度，明确责任和运作机制，推动整体人才管理变革落地，提升慕澜人力资源体系的系统性（见图6-1）。
图6-1崔世波入职以来的“动作路线图”及系统解决框架
第一层，从无到有，抓重点，组织能力是核心
1.把握方向，搜集资料，盘点回顾，谋势规划。
初入慕澜，先是从方向、能力和动力三方面系统性诊断，了解组织现状，理清组织未来的战略发展方向，然后通过敬业度调研结果及人员现状盘点，从能力、动力两方面，重点识别有可能阻碍组织提升发展的短板。
盘点后发现，员工能力的提升是支持组织稳步快速发展的关键。在所有当前存在的问题和未来面临的挑战中，朝着那个清吧走去……，借助猎头，定向搜寻，助力软着陆，顺利搭班子。
立马着手解决，理清品牌、研发和海外业务发展所需的核心人才需求，借助猎头“上帝之手”进行高级人才引进，通过猎头服务供应商，再次明确了具体岗位和适合的标准，结合他们特有的人才地图，进行定向搜寻。在最终人选确定的过程中，提出自己独到的用人理念--我需要的不是完美的个人，而是最优的团队组合。
对于到岗后出现的各种空降“不适”，效仿外企，制订百天计划，帮助像自己一样的空降高管迅速融入新组织。招兵买马，搭建各自的班子，开展和强化研发、品牌和海外的相关工作，为战略实施和业务发展提供强有力的核心领导及核心团队。
3.明确路径，知行合一培养，长效体系，梯队培养。
针对区域销售经理单一岗位引发的培养思考，在当前人员能力不能满足的前提下，通过借助外脑，一次性系统规划了该岗位的成长路径，以学习地图为输入，设计了该岗位的整体培养规划，为整体该岗位未来的培养提供明确的方向和标准参考。
从长远考虑，明确了“君臣佐使”四个层级管理人才培养计划的框架，构建了基于未来战略要求，以组织能力和核心价值观为依托的整个管理人才梯队规划。
4.关注职业发展，搭建通道、标准和机制，横纵结合，盘活人才。
为了更好地留住组织核心人才--研发人员，为研发系统搭建了横/纵向相结合的职位发展通道，提供了职能深度发展、职能广度发展、跨职能发展及中高层管理职能发展四种发展路径，为研发人员提供了更多的发展机会。
以岗位价值为基础重新设计薪资表，梳理3D+E任职资格标准，明确晋升发展的具体流程和制度，使得研发系统的横纵向职位发展通道能够真正运作起来。
为调动和盘活内部人才库提供依据，建立跨职能、跨事业单元的人才横向流动机制，较好地解决了生产供应链系统扩张建厂所需的人员问题。
从而，建立起横/纵向人才流动机制来促进公司内部人才的合理流动，盘活公司内部人才库（见图6-2）。
图6-2四种职业发展路径
第二层，从有到精，人才管理上阶梯
1.建章建制，链接激励精细化。
按照最初规划，已经在内外部人才补给和人才培养方面打好一定基础的情况下，推行精细化和体系化，根据当前整体人才管理的完善情况，进行针对性地补足。
构建技能矩阵，优化配置团队组合，采用逐步开展方式，先在人力资源部试点，然后在其他部门推广。
在公司面临上市的时候，完善动力机制，引入长期激励，帮助慕澜进一步完善自己的公司治理。
构建了一系列清晰明确的制度、流程及经理人职责等，帮助人才培养实施落地执行。
这一套先打好基础，再精细化的思路得到了周董的认可和支持，而且目前，慕澜整体人才管理体系搭建的进程也按着自己心中预想的进度在按部就班地进行着。
两年来，在战略发展方向清晰明确的情况下，围绕组织能力提升与动力机制完善，采取了一系列的改善提升措施，到现在，实施成果已基本初见成效。为了未来形成更加系统和直观明确的人才管理体系，崔世波已经从目前做完的事情中，按照人才管理的常见模块（人才培养和补给），梳理出了一些很好的思想和理念。
2.人才盘点。
运用技能矩阵系统地梳理出了各个岗位所需的专业知识、技能和能力要求。为整体的人才盘点、补给和培养打下基础；通过整体团队的组合最优理念，搭建真正符合战略业务实际需要的多技能、高绩效团队。
技能矩阵结果的应用：
与发展链接：可以制订整体团队或个人的发展计划，通过实施针对性培养，补足团队整体知识、技能或能力的缺失。
与晋升选拔链接：将它与发展晋升相关联，每个层级的发展、晋升都必须通过Skill Matrix里的Blocks认证，增加发展的主动性和激励，更好地留用人才，且更加有效地选聘人才。
与团队组合链接：盘点整体团队能力的时候，更加强调整体团队的搭配，那种“不需要完美的人，而需要相对完美的团队”理念， 为人才选拔和人才配置提供了新的视角。
3.人才补给。
根据岗位特点和培养难易，选择适合的人才补给策略，通过内外部补给相结合的方式可以整合所有资源，寻找适合的人才，才能有效地补给和支持业务快速发展的需要。
外部招聘：更加适合对于培养周期较长、难度较大，组织需求紧迫度较高，而外部人才市场储备又相对较充足的岗位。
RPO和猎头：针对高端岗位和中基层岗位进行区分，由外部供应商提供人才地图和定向搜索，减少了人力资源的人力、成本投入，同时，增加了人才与岗位的准确度和匹配性，整体提升人才获取的有效性。
外部人才库：充分利用应届生资源，将人才库建在学校，引入新动力，与梯队培养相结合，实现人才的补给。
内部培养：更加适合组织需求的紧迫度相对不高，内部培养的周期和难度都相对合理的岗位。
人才梯队：根据岗位特点，对四大核心的管理层级进行人才储备，以确保岗位出现空缺时，有合适的人进行快速补给。
横/纵向流动机制：盘活整个慕澜现有的内部人才库，加速了人才的内部流动，还能在一定程度上对冗余的人进行减少或消除；横纵结合的四种发展通道，在为员工提供了更多的发展可能的同时，对人员保留起到一定的促进作用。
……
崔世波正想着，刚觉得心里有点谱的时候，手机响了，有信息。打开一看，不出所料，果然是老景的短信：“我们已经到了，你在哪儿？出来喝个酒吧？我在我们酒店对面的清吧等你。”
崔世波快速回了一个“好”字后，合上手机，静思获心得
