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第13章 机制决定成败(1)

43﹒分粥效应:制度的力量

有七个人组成的小团队,每天分一大桶粥。人多粥少,如何分粥,便成了大家关注的一个话题。

先指定一个人负责分粥,大家发现这个人自己的粥分得最多。

改为大家轮流分粥,每人一天,一周下来,他们只有自己分粥那一天,肚子是饱的。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥,大家又挖空心思去讨好他,不久他开始为溜须拍马的人多分。

大家开始提议组成一个分粥委员会和评委会,又相互攻击,互相扯皮,粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个办法,依然是轮流分粥,只是分粥的那一个人只能最后一个领粥。让人想不到的是,每次七只碗里的粥分得都是一样的,每个分粥的人都懂得,如果分得不均,最少的那碗就只能自己享用了。

管理不能仅靠自律,自律意识再强,面对众多诱惑时,也很难做到柳下惠了;管理不能仅靠品德,一个品德再高尚的人,他也会堕落;管理也不能仅靠单纯的监督,监督的结果,要么付出的成本太大,要么没有明显的效果,而一个精心设计的制度就可以把很多管理难题迎刃而解。

一位母亲让两个孩子分蛋糕,两个孩子常常为分配不均而争得面红耳赤。后来,母亲叫一个孩子切蛋糕,另一个孩子选蛋糕,两个孩子既有了事情可做,又都没有意见。

军方要求降落伞合格率从99.9%达到100%,厂商强调难处,不愿意努力,说这是无论如何也办不到的事情,军方决定交货前随机挑出一个降落伞让厂商从飞机上试跳,从此厂商再也不讨价还价,100%的合格率问题得到了彻底解决。

19世纪英国把奴隶运到澳大利亚,先按人头给钱,船主拿到钱后便不顾奴隶死活,英国政府想了很多办法,包括对生活标准作了硬性规定,在船上派监督员,对船主进行思想教育,这些都解决不了问题,最后决定在下船的时候按奴隶人数给钱,难题一下就得到了解决。

十几个老头开酒会,相约每人带一壶酒,都倒在酒桶里,然后共同品尝。一个老头想,我带一壶水去,混在里面谁也不知道。结果十个老头都带了水,喝酒时一点酒味都没有,大家心知肚明,酒会不欢而散。过了几天,他们又开酒会,这次规定所带的酒,先喝一个人的,喝完之后再喝第二个人的,大家都把好酒拿了出来,酒会开得很成功。

解决任何管理问题,靠的是制度,没有制度作保障,仅靠员工的事业心、自觉性和忠诚度,仅靠说服教育、各种监督,是无济于事,没有效果的。

有一个管理学家曾做了这样一个实验,假设一架飞机载着两个大公司的老总,飞机失事他们都不幸遇难。其中一个公司一片混乱,呈现出群龙无首的状态;而另一个公司则秩序井然,原因在于这家公司有一套规范科学的管理制度,这正如西方的一句谚语:“总统是靠不住的。”

和谐存在于规则中,秩序蕴涵在制度里。

制度是第一生产力,一套好的制度对管理者来说,比任何办法都可靠得多,比增设若干个管理人员还顶用。一个成功的管理者背后都有一套严谨、周密、不断创新的管理制度。一个团队,如果管理混乱、人心涣散、风气不正,那一定不是其他问题,而是制度的问题。

制度要充分体现公正。公正的制度才能满足人们的归属需要,公正的制度才符合人们的道德要求,公正的制度才有利于创造公平的竞争环境,公正的制度人们才能接受,也才能落到实处。有权切蛋糕,有权分粥的人,却无权先拿蛋糕和先取粥,这就保证了制度的公平性和可行性。

制度要注重人性化。人性化的制度会使生硬的条款变得有活力,它能够产生一种有益的、持久的内驱力,从而获得员工长久的支持和心甘情愿的遵守;若制度只有冠冕堂皇的条款,而不从实际出发,不考虑人们的接受程度,这样的制度是没有生命力的。

制度代表的是绝对权威。制度高于一切,制度决定一切,最好的制度就应该是高悬于权力之上的达摩克利斯之剑,一旦权力的运用变味变质,这把剑就会无情地砍下。

德国历史上有一个著名的故事:

国王腓特烈二世修建宫殿,需要把小磨坊主米勒的小磨坊拆掉,并答应给予一定的补偿,米勒不同意。国王威胁说:“要拆掉你的磨坊我可以不花一分钱,你知道吗?”米勒平静地回答说:“当然除了柏林没有法律的话!”

制度当然还贵在落实,没有落实的制度,实际上就成了一纸空文。

“不以规矩,不成方圆”,如何运用制度的力量来强化管理,是每个管理者所必须思考的问题。

44﹒孙武练兵:不要把制度当成摆设

众所周知,孙武是我国历史上著名的军事家,他刚到吴国时,吴王对他并不赏识,只安排他训练宫女。

孙武从后宫里挑出上百名宫女,把她们编成两队,让吴王的两个爱妃当队长。训练前,孙武给她们约法三章。这些平时被吴王宠惯了的宫女根本不把这些规定当回事,在训练的时候嘻嘻哈哈,不听从指挥。

“刚才不怪大家,也许我没有把要求给大家讲明白,这是我的责任。”孙武说完,又把有关规定给宫女们重新作了讲解,然后击鼓训练,宫女们仍然置于脑后,你推我搡,队伍混乱不堪。

孙武从队伍中拉出两位队长,大声呵斥:“约束不明,规则不熟,这是我的责任。法令既然明了而不执行,这就是队长的责任了。”他下令要斩左右队长。

吴王得知后,便前来制止,对孙武说:“我已知道将军的带兵风范了,但这两个是我最喜欢的妃子,如果你杀了她们,也许我连饭都吃不下了,你不能斩她们。”孙武说:“大王既然命令我训练她们,我就得严明法令,所定的规矩成了摆设,以后说的谁还能听?”说完便下令斩了两个宠妃示众,又任命了新的队长,重新操练。

宫女们吓得魂飞魄散,她们再也不敢吊儿郎当,训练中都严肃认真,积极投入。很快,这群恃宠撒娇的宫女被孙武训练成了一支“宫中女子特警队”。

最有效管理莫过于制度管理,人管人是管不住的,只有制度管人才能管得服服帖帖,建立一套好的制度对管理者来说,就等于成功了三分之一,那么另外的三分之二,就在于制度的落实。

制度贵在落实,制度不是“花瓶”,也不是“稻草人”,有制度不落实,再好的制度也是一纸空文,如果不把制度有效地落实下去,仅把它当做摆设,制度不但不能起到任何作用,相反还会失信于员工。

有的组织制度定了不少,诸如决策议事制度、民主生活制度、奖惩制度,小到作息制度、领物制度、清洁卫生制度,应有尽有,一个不漏,挂了满满几墙,订了厚厚几册,平时讲话也挂在嘴上。然而制度却没有从墙上“走“下来,没有从册子中“站”起来,更没有从嘴里“动”起来。有的在制度出台之后,凭着三分钟的激动,五分钟的热情,也还是行动了一阵子,可过不了几天,又把制度丢到脑后了。

管理者有制度不落实,究其原因,一来图形式。他们制定制度只是为了给人看,为了得到同行的羡慕,为了得到参观者的一句美言,为了得到上级的认可;二来不愿得罪人。落实制度肯定要斗硬,要拿人开刀,有的管理者为了当“老好人”,你好我好大家好,不讲原则讲人情,不讲党性讲关系,不讲执行讲应付,制度自然成了形同虚设;三来不能身体力行。个别管理者放松要求,把自己降低于普通的员工,出尔反尔,既是制度的制定者,又成了制度的率先违背者,打铁需要自身硬,自己都说不起硬话,又怎能去斗硬他人呢?

有的时候,我们不能发展,不能兴盛,是因为我们缺乏一个好的制度,有的时候我们有了好的制度,却不能很好地落实。这两种情况,都是影响管理和制约发展的重要方面。

因此,管理者应该全力抓好制度的落实,一方面,要重视制度文化氛围的营造,让员工产生认同感,培养员工的自我约束力,帮助他们养成自觉遵守制度的习惯,只有员工有了这种遵守制度的自觉性和主动性,制度的体系和权威才能更好地发挥作用,不用斗硬就能落实是最好的落实。另一方面,要从小事抓起,一旦发现员工有错误,就应该立即说服,及时纠正,让他们按照具体规定做事。同时要严肃处理并公开处罚结果,对任何违反规章制度的行为,都要进行认真调查,然后给予相应的处罚,不能手软,否则就有可能失去制度应有的威慑力和约束力。处罚一定要公开,不然有人会认为,即使违反了制度也没有关系。除此之外,管理者要率先垂范,桃李不言,下自成蹊,只有管理者带头遵守制度,才能维护制度的刚性和权威。

制定制度靠权,落实制度也靠权,但制度必须在权力之下,如果权力超越制度,权力就不能保护制度,再多的制度,再好的制度终会变成一堆废纸,对破坏制度的人的放纵,就是对遵守制度的人的惩罚。

管理者一定要有落实制度的意识和决心,只有如此,你的管理才能防患于未然,也才能得心应手。

45﹒第二十二条军规:合理的制度才能有效执行

约瑟夫·海勒的第一部长篇小说《第二十二条军规》,是美国“黑色幽默“的代表作,也是西方评论界称为“20世纪60年代最好的小说”。

主人公尤索林是美国陆军航空队B-25轰炸机上的一名领航员兼投弹手,他满怀正义投入战争,出色完成了一次次任务,他被晋升为上尉。后来的许多事情让他大失所望,他感到自己受骗了,他不想升官发财,也不想做无谓的牺牲,他只想活着回家。

原来,根据司令部的规定,完成二十五次飞行后可以申请回国,但必须得到长官的批准,然而长官却把飞行任务一次次提高。第二十二条军规中规定,军人必须服从命令,即使上司违反了司令部的规定。尤索林同其他士兵一样,只能无限期地飞行,否则将犯下违抗命令的罪行。

尤索林想起第二十二条军规中关于疯子可以停止飞行的规定,便想请医生出具他疯了的证明,然而第二十二条军规中却规定凡要停止飞行必须本人书面申请,而能写书面申请的人,说明神志清醒,能够正常飞行。

尤索林无可奈何,公然拒绝飞行要求回国,上级答应了他,但必须“作为英雄送回国去”,去为五角大楼进行忠于军队、献身战争的宣传,否则将送军事法庭。

尤索林不愿意去哄骗其他士兵兄弟白白送死,于是放弃这笔交易,驾机逃往瑞典了。

“第二十二条军规“是一个黑色幽默,确实荒诞不稽,令人可笑。

现实中的很多制度也类似于此,叫人哭笑不得。比如,有的单位规定上班期间一律不得接听私人电话,然而员工家里发生了紧急情况,又怎么办呢?是接电话,还是不接电话,接电话,违反了制度规定;不接,如果员工家里有人得了重病需急诊,而因不能接电话错过了治疗的第一时间,这也太不近人情了。

无论在哪一个组织、哪一个单位,人们常常会听到一些抱怨声,归咎起来,这种抱怨声无外乎两种,一种是抱怨领导,一种是抱怨制度。抱怨领导,主要是涉及领导不能以身作则、不能公正处事、不能严格要求、不能勤政务实之类的;而抱怨制度,多半是言及制度缺乏合理性,导致制度制定了不能很好地执行。

当然,任何制度都不可能尽善尽美,没有瑕疵,但我们要研究的是如何让制度尽量少些漏洞,尽可能让它合情合理。

从一定意义上说,制度的水平就是一个管理者管理和领导水平的体现,一项好的制度往往出自于一个好的管理者或领导者之手,一个管理者的素质好,管理水平高,实践经验丰富,那么他所设计和创设的制度也就可能合理、高明。

一项新制度的出台,作为管理者应该慎之又慎,要在认真调查研究的基础上,进行充分论证,反复推敲,不能一时兴起,草率制定,不能顾此失彼,自相矛盾。

制度的制定一定要有依有据,要符合实际情况,具有可操作性。若是徒具冠冕堂皇的条文,而与现实情形背道而驰,则无异于一纸空文,既不能有效执行,又会破坏制度的权威性。

制度要简单明了,清清楚楚,便于理解、便于掌握,这样才会有实效性。

制定制度的目的就是解决管理中出现的一些矛盾和问题,制度的合理性就在于制度的执行过程中,其预期目的是否达到,如果达到了,说明制度比较合理,而未达到,就要考虑制度的合理性。比如,出于节约电话费而制定了相应的电话管理制度,在制度实行一段时间后,就要看效果如何,电话费是否降低了。

合理的制度,是根据需要来制定的,不是凭想象而来的,制度的制定不是越细越好,也不是越死越严越好,制定得过细,在执行的时候要么要付出代价,要么不好执行。制定得过死过严,又会束缚员工的手脚,产生逆反心理,而过宽过专业,又达不到管理效果,制度的制定要把握好“度”。

要使制定的制度具有合理性,管理者在制定制度时,就要认真听取员工的意见和建议,这样一方面可以弥补管理者的知识缺陷和思维局限,因为无论管理者多英明,能力多强,总有考虑不周全的地方,多方听取意见,可以使制度更趋于合理。另一方面,让员工参与,按程序行事,就可以通过程序公正来体现制度的合理性。

要知道,如果制度的出台,因缺乏合理性而不能有效实施,那就是一个糟糕的制度;如果制度的实施,因某些缺陷使那些遵守制度的人蒙受的损失最大,那就是一个必须废止的制度。

46﹒柳传志罚站:维护制度的权威

联想集团有一个延续了十几年的规矩,凡开会迟到者,都要罚站。

制度刚宣布,公司召开的第一个会,柳传志的一个老领导迟到了。看着员工们瞪大的眼睛,看着一生勤勉、对自己关爱有加的老领导,柳传志很矛盾地罚了老领导的站,他对老领导说:“你现在在这儿站一分钟,晚上我到你家里去给你站五分钟。”

另一次,联想集团召开高层会议,柳传志因电梯故障被关在电梯里,导致会议晚开了几分钟,他看到同志们都按时坐在了会议室,便一句话都没解释,主动在前面罚站了几分钟。

制度,是敬业的前提,是发展的保证,是管理的基础,是铁的纪律。

在团队管理中,它既需要用“心”、用“感情”来管理,达到润物细无声的境界,更需要用制度管理。

制度是至高无上的。

制度是人们遵守的规范,制度一旦形成,就要强化它的权威性,团队的每一位成员,不管是德高望重的老同志,还是团队的管理人员,都要一视同仁,严格按制度办事,在制度面前人人要平等。

对管理者来说,在你的团队里,肯定会有有恩于你的老领导、老前辈,也有为团队发展作出了贡献的功臣,当这些人有逾越制度的行为,你一定不能心慈手软,千万不能碍于情面和功劳而姑息迁就,你对他们应该尊重,但这种尊重不等于对其有违制度之举的宽恕。如果长此以往,不仅使你威信扫地,制度也成了儿戏,同时他们会把团队弄得乌烟瘴气,最终带来一个失败的结局。

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