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第14章 机制决定成败(2)

制度是只热炉子,谁对制度都没有特权。当出现人左右制度,而不是制度左右着人的普遍现象时,当制度不是为全体员工的利益服务,而是成了为少数人谋取利益的工具时,当权力一旦超越制度时,制度就会成为摆设,甚至于成为腐败的温床,制度就没有任何权威可言。

制度不仅是给别人制定的,也是给管理者自己制定的。为了体现制度的权威,管理者就应有以身作则、带头落实制度的精神,给员工树立一个榜样,榜样的力量是无穷的。如果自己不能遵守制度,在违反后,不能按制度进行带头处罚,那么你永远不要奢望员工都能遵守铁的纪律。

在组织中,最容易破坏制度的往往就是制定制度的人,有时甚至是管理者本人。

马卡连柯说:“遵守纪律风气的培养,只有领导者本身在这方面以身作则才能收到成效。”

管理者只有用身体力行和无声的语言感染员工,才能对被管理者产生极大的感召力,才能维护制度的严肃性,才能唤起员工对制度、对纪律的遵守与敬畏。

一个好的管理者必定是懂得遵守制度的人,而且也一定是可以影响并帮助所有员工共同维护制度权威的人。一个没有勇气遵守制度并努力维护制度权威的管理者,是不能有效地领导团队的。

要真正体现制度的权威,除了管理者要模范遵守制度外,在违反制度的处理上,要一视同仁,公正处理,公平对待。

有这样一则笑话,值得我们深思。

一个部门在长假中被盗,其领导震怒,表示要追究责任,严肃处理,决不手软。通过调查,需要为此事负责的有四个人,部门一把手、带班的二把手、值班的职工、守门的门卫。一把手因公外出,督查不严;二把手当晚有事,没有到岗;值班的职工虽在岗,却因在外边喝酒至深夜,回来后倒头便睡了;门卫坚守岗位,既没喝酒,觉也睡得迟,隔上一段时间还要到周围巡查一遍,只因贼的手段高明,没有听到什么动静。

不久,领导便宣布了处理意见:一把手,打打招呼,以后要注意,不能出现类似情况;二把手,工作玩忽职守,通报批评;值班职工,给予记大过处分;门卫立即开除,卷行李走人。

人们在为门卫鸣不平时,肯定要质疑制度,有何权威可言?

在不断加强制度建设的今天,管理者一定要明白,一项好的制度能不能靠得住,能不能有效地执行,关键要看管理者是否身体力行,是否用手中的权力去保护制度而不是超越制度。

47﹒聪明的猎狗:好的机制源于不断完善

猎人养了几条狗,为了让它们捕到更多的猎物,猎人想出了一个好办法:规定凡是抓到兔子的,就可以得到几根骨头,抓不到就没有饭吃。这一招果然奏效,猎狗纷纷地去追兔子,因为谁都不愿意看见别人吃骨头,自己没饭吃。

过了一段时间,猎人发现猎狗每天虽都能抓到七八只兔子,但兔子个头越来越小,便对猎狗们说:“最近你们捉的兔子怎么越来越小呢?”猎狗们说:“捉到大兔子和捉到小兔子的奖赏差不多,捉大兔子要费力些,谁愿意去抓大的呢?”

猎人于是改进了办法,按照兔子重量计算猎狗的食物,于是猎狗们捉到的兔子数量和重量都增加了。

又过了一段时间,猎人发现邻居家猎狗抓的兔子总比自己家多,一打听,原来邻居家把猎狗分成几组,让能力强的帮助能力差的,而且每组之间还分工配合。

猎人回家后按照同样的办法做了,可是效果仍不理想,去问猎狗,猎狗说:“现在我们年轻可以抓兔子,可以吃骨头,等以后上了年纪,谁还会管我们呢?”原来,猎狗在考虑以后的养老问题。

猎人于是从保障机制上作了完善,规定凡是在年轻时总共能抓多少斤兔子,到了年纪大的时候,同样可以得到一定数量的骨头。

这之后,猎狗们的积极性高了。过了一些时间,有猎狗说:“我们抓了这么多兔子,才得到这么点骨头,何不自己给自己抓兔子呢?”于是有的猎狗离开了猎人。猎人又开始思考应对的措施与办法了......

管理不在于人,而在于机制。有一个好的机制,就有一个好的管理。

团队、组织乃至一个公司,要在激烈的竞争中生存和发展,必须要有一个好的运行机制,但机制决不能一成不变,一个好的机制,必然是不断发展,不断完善的。因为人是变化的,管理是复杂的,人在主动追求自身利益的同时,客观上却要选择对自己有益的方式和手段,以不变的机制应对复杂的管理以及变化着的人,显然是不行的。

猎狗是聪明的,它善于从机制中找漏洞、钻空子。猎人则更聪明,他及时从机制上去作出相应的调整与完善,从而达到了对猎狗有效管理的目的。

制度是人制定的,当初在制定的时候,用尽心思、绞尽脑汁,制度是管用的。而过了一段时间后,随着社会的发展,情况的变化,就有可能与实际脱节了,产生种种弊端和缺陷。此时的制度会反过来把制定制度的人套住。如果墨守成规,坚持执行,就有可能成为制度的牺牲品。

在美国,一个不擅指挥、平庸无能的连长,竟然获得了美国军队的一项最高荣誉。在为他颁发奖章的时候,全军哗然,都认为这样一个平庸的连长,怎么能获得这么高的殊荣呢?于是乎,很多官兵向军队首长提出抗议,对此起彼伏的抗议,首长拿出若干年前的一条规定:“凡连队中有任何官兵在军事演习时获得最高成绩,则连长可获得最高荣誉。”

最好的管理来自最好的机制,最好的机制来自于不断调整与完善。一个好的机制,必然是不断发展不断改革的结果。机制是活的机制,只有活的机制才有意义。

无论是企业管理还是社会公共事务管理,都离不开机制的建立与完善环节,这一环节抓得好,管理绩效将会事半功倍,否则吃力不讨好。

成功的管理者,就应该关注本单位的管理机制,发现不切实际或不合理的方面,并针对发展的变化,顺应新的情况,针对新的问题,不断与时俱进,在机制完善上狠下功夫,努力求新、求实、求进步。

机制前进一小步,管理前进一大步。

48﹒老鹰喂食:靠“竞争机制”说话

老鹰是所有鸟类中最强壮的种族。

老鹰一次生下四五只小鹰,由于它们的巢穴很高,每次猎捕的食物一次只能喂一只小鹰。老鹰的喂食方式不是根据平等原则,而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃。在这种情况下,那些体力弱,缺乏争抢精神,一味等靠的小鹰便因缺少食物而饿死了,那些强壮的、凶狠的小鹰,便很好地生存下来了。

长此以往,代代相传,老鹰家族便越来越强大。

在当今这样一个竞争十分激烈,可以说达到白热化程度的时代,昨日的畅销产品今天就有可能成为淘汰品,早上的流行音乐,到了晚上就有可能成为昨日黄花。在这样的一个时代,作为管理者,除了自己要有竞争意识外,更重要是要在团队建立一种竞争机制,营造出一种浓厚的竞争氛围。

竞争是团队生存最有用的武器,是团队发展的动力与源泉,是促进员工拼搏向上的必要因素。

心理学实验表明,竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。每个人都有上进心,都有自尊心,都有不甘落后的心理,竞争是激励他们的最有效方法,自然也是激励员工的最佳手段。

没有竞争,就没有压力,也就没有活力。没有压力,没有活力,不管是组织,还是个人都不能发挥出全部潜能。

管理学家认为,缺乏竞争会造成,一是自己的决定是唯一的标准;二是没有理由追求更高的目标;三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。

分析一些团队效率不高、效益低下,员工不求进取、懒散松懈的原因,从根本上说,是缺乏竞争的结果。

在管理中,如果一味使用温和的管理方式,而缺乏必要的竞争机制,只能使员工养尊处优,人浮于事,使团队及员工在竞争中悲壮地出局。

作为管理者就应千方百计引入竞争机制,并通过竞争机制的引入与完善,让每一个员工都有竞争的意识并投入到竞争中。只有如此,员工才能士气高昂,组织的活力才会永不枯竭。

“鲶鱼效应“几经演变成为一种竞争机制,在人力资源管理上,如果团队出现人浮于事,缺乏活力和竞争力的时候,不妨引进几条“鲶鱼”,通过他们的影响力去带动员工,依靠他们的威胁力,给员工以压力和危机,以激励团队中所有人员积极向上,奋发进取。

竞争是有规则的,积极的竞争带来的是活力,是动力,形成的是轻松、愉快、积极奋进的氛围,而那些采取不正当手段的恶性竞争,只会起到消极作用,带来的只是无序、混乱和消极,激起的只是怨恨、仇视和报复等不良心态。当我们在采取了非正当手段对付对手的时候,也许我们已经踏入了失败的门槛。

一只青蛙看到老鼠那得意的样子,很不顺眼,便想找个机会收拾收拾它。

一天,青蛙劝老鼠到水里玩,老鼠不敢,青蛙说,我有办法保证你的安全,我用一根绳子把我们连在一起,老鼠终于同意了。

在水里,青蛙大显神威,时而潜入水底,时而浮上水面,时而游得飞快,把老鼠折腾得死去活来,最后,老鼠灌了一肚子水,它浮在了水面上。

鹞子从空中飞过,发现了漂浮的老鼠,就俯冲到水面抓起老鼠,同老鼠相连的青蛙也被带起,吃掉老鼠后,意犹未尽的鹞子又吞食了青蛙。

管理者是团队的核心与希望,因此在提倡竞争的同时,必须留心团队的气氛,积极引导良性竞争,采取强而有力的措施,防止恶性竞争的出现。

为了避免不正当竞争,首先要进行团队精神的塑造,让大家明白,竞争的目标是实现共同的愿景,是为了双赢,而不是内耗,不是你死我活的争斗。其次,要使竞争的机制科学、合理,通过客观、平等的标准来评价员工的业绩。再者,要建立一种公开的沟通体系,让彼此多接触、多交流,有话讲在明处,有意见提在当面;同时要及时惩处那些为了一己之私利,而不惜攻击同事、不择手段陷害他人、不顾全大局破坏团队正常工作的人。

在竞争中,如果不但不能激励员工,反而挫伤了员工的积极性,使优秀员工受到抑止和压制,那一定是竞争机制出了问题,应及时修正。

管理者应大胆鼓励竞争,只有平庸的人才害怕竞争。

49﹒上帝的智慧:让被管理者“自我管理“

一个管理学家死后,其灵魂幸运地升到了天堂,他以为天堂里有很多事情可做,想做什么就可以做什么。待了几天才发觉其实没有什么事可做,管理学家很是无聊。他决定趁闲着无事,抓紧时间学点东西,学什么呢?他想到上帝管着天上那么多神、天下那么多人,还管着天上天下那么多事,上帝却管得井然有序,轻松自在,一点也不觉得累。管理学家猜测,上帝一定有独到的管理办法,或许还有什么管理秘诀,他于是决定向上帝学习管理。

管理学家去拜见上帝,十分虔诚地向上帝请教:“尊敬的上帝,您管理了那么多人、那么多事,您是如何管理的?您不觉得管不过来吗?”

上帝笑了笑说:“其实我只管我该管的,我只管两头,也就是源头和结果,至于中间的事,那是他们自己的事。我管得这么少,怎么管不过来,也从没有感到过辛苦。”

“那您是如何管理两头的呢?”管理者又问。

“也就是授权和考核,至于过程嘛,让被管理者自我管理就行了,”上帝说,“凡事都要亲力亲为,不会让被管理者自我管理的管理者,那是天生的奴才,不配做管理者。”

管理者的职责就是对被管理者进行监督、控制,让被管理者按照管理者的意愿行事。可以肯定的是,没有哪一个员工会心甘情愿地接受监督、控制。有可能在你面对面的监督下,有的员工会做出一种很顺从的样子,而当你一离开,在失去监管的条件下,他就会各行其是,露出本来面目,有的还会为所欲为,其原因是他们缺乏自我管理的能力。

其实这种感受与做派人人都有,当我们还是孩子的时候,多希望摆脱父母无休无止的管束,当父母外出几天不在家的时候,自己就会像脱缰的野马,想干什么就干什么,一旦惹出什么祸事,就再也没有那种兴奋劲了,终日惶惶不安,担心承受父母的皮肉之苦。

这看似自相矛盾的一个命题,实际上给我们提出了一道管理课题,那就是如何实现员工的自我管理。

员工的自我管理是一种很成功、很便捷、很有效的管理。一个团队,具备自我管理能力的员工越多,组织所需要的管理就越少。当员工在你的指导下实现了自我管理后,你作为管理者,就会从监督员、记分员、裁判员、巡视员等角色中解放出来,你就可以从忙碌的杂务和具体事务中解脱出来,你就有时间去思考一些大事,有精力去研究一些关键问题。这样的团队、这样的组织就具有十足的活力和很强的战斗力。

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