以培训促进持续发展：培训会使员工体会到企业对他们的关心，使其接受并内化组织的价值观。为此，企业应将培训视作获取战略性长期竞争优势的人力资本投资，进行精心设计与组织。
求出期：关注待遇
员工侧重于对工作待遇的观察，思维模式中高频率出现的关键字是"做了什么".这里所谓的待遇包含了自己内心设定的"期望待遇"和上级承诺或公司文化默认的"待遇标准"以及自认为与自己形成对比乃至竞争的同事的待遇状况，诸如公司谁获得了什么、什么公平、什么不公平之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，"怀才不遇"成为高频体验的情绪，在行为方式中表现出"狡兔三窟"的倾向，表现自己，说服上级或高层，赢得同情与理解，寻找出路或退路是主要的行为动机。
现代社会学认为，人的需要是分层次的：第一层是"生存"，第二层是"交际"，第三层是"发展".相应地剖析留人的三种途径---高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了"生存"，也就是薪水问题，任何"事业"都是空中楼阁，但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。所以，对于人才来说，报酬不仅是物质上的，更是地位和成就的象征。
求联期：关注价值
这一时期，追求"柳暗花明"成为高频体验的内心冲动，在行为方式上具有"脱胎换骨"的倾向，重新整饰自己、说服上级或高层赢得同情与理解，调整人际关系结构，与公司利益相关联成为主要的行为动机，为了证明自己值得与公司保持长期的良性联系，往往出现较长时期的克制行为。如果不能继续与公司维持这种关系，则只用选择离开，如有某种利益可以维持这种关系，则希望建立自己认同的正式或非正式的小团体。
这是员工职业周期中最为复杂的阶段，此时的留人策略就是目前企业在津津乐道而又勉为其难的"文化留人
合理化建议制度留人
合理化建议是企业开辟的一条"智慧航线"，是最佳的"民主通道"，是促进企业发展和技术改进的有益举措。实践证明，凡是重视职工合理化建议的企业，他们的经营状况、业务发展、干群关系都是比较和谐而超前的，在这样的企业中，员工会愿意与企业一起共同成长。
合理化建议体现了职工的主人翁精神，再现了职工的聪明才智。征集合理化建议，一直是企业改进管理、挖潜降耗必不可少的手段之一，是对技术研发工作的有益补充，是工会作为提高企业经济效益的重要方式。工会把增强企业科技开发能力、市场竞争能力和抗风险能力作为合理化建议的主攻方向，把企业发展的重点、生产经营中的主攻点作为合理化建议的着力点，组织职工围绕开拓市场、提高产品质量和创新技术广泛开展合理化建议活动。
不可否认，职工所提的合理化建议有些不适宜本企业或者比较片面，"含金量"不是很高。然而，管理专家们认为，企业取胜需要良好的知识曲线和经验曲线。而这两条曲线与员工的技术熟练程度有关，与全体员工对本职工作的热情和改革意识有关。而鼓励职工提合理化建议，能够使这两条曲线朝最优方向发展，从而提高企业的整体竞争优势。因此，重视合理化建议，认真进行研究，取舍，做到既要"善始"，还要"善终"，更要"善待
如何鼓励员工踊跃提合理化建议呢？
大力营造职工提合理化建议的氛围，坚信"人是企业发展最关键的因素
以人为本"的理解应该是：它不仅给予员工更高的安全保障和更多的劳动报酬，更重要的是要让员工感到自己是企业的一部分。我国企业的"合理化建议"是伴随着"工人是企业的主人翁"这句口号提出来的。
一方面，合理化建议的无形收获是员工对企业的认同感。合理化建议使员工感受到自己对企业的价值，感受到自己也是企业的管理者。也就是说，合理化建议不仅可以在提高质量、降低成本、提高效率等方面效果显著，而且还使员工有了成就感、归属感、责任感。另一方面合理化建议的土壤是本职岗位。许多成功经验证明，立足于本职岗位的合理化建议最容易出成果，因为只有自己对本岗位才最熟悉，最知道需要改进的地方在哪里。
工人在操作过程中会发现可以改进的地方，工人自己提出的工艺和操作方法往往可以节省材料、提高效率。一些企业家认为，将合理化建议目标定位在本职岗位上后，建议的话题变小了，但成果却很显著。
给合理化建议定价，让合理化建议更合理
过去，合理化建议活动总出现"一方热，两头冷"现象。即工会热，天天喊，发动大家提合理化建议，但职工不感兴趣，而管理者对交上来的建议也不予重视和采纳。在这种状况下，企业中许多管理上的弊端就不可能被发现。久而久之，企业就失去了活力，跟不上时代的发展。而给合理化建议定一个价，拿出一个专项资金来兑现奖金。这比工会干部叫上千遍万遍更能取信于民，也更有成效。奖励一个，就可能带出一片。
奖励所带来的效应自然是激发大家的革新热情，带出更多的合理化建议，这些合理化建议所创效益累加起来是非常可观的。据笔者查阅相关资料，江苏仪征化纤公司对职工提出的合理化建议按不同的价值颁发1000到4000元的奖励，而且还将该项建议形成的新工艺、新操作法用建议者的名字命名，并载入厂史。这种既给名，又给利的奖励，使职工提合理化建议的积极性倍增，使企业获得超常规的发展。
漯河银鸽公司推行了"成效自主管理法"，并出台了一系列的措施来鼓励和支持职工搞技术革新和提合理化建议，职工提出的技术革新、合理化建议、小改小革达到了710项，为公司创造直接经济效益1086万元。公司从一个个"金点子"中获益，走上了扭亏增盈之路。日本大荣公司有位员工提出一条合理化建议，创出了"前进立体陈列"经营法，现在已被全世界的商业企业效仿，使大荣公司的销售量猛增，由一个不起眼的公司，迅速发展成为全日本最大的连锁商业。由此可见，合理化建议的作用不可小觑。
、为合理化建议建章立制，大力表彰提合理化建议者。
让合理化建议征集活动制度化、规范化、长期化。建立一套科学有效的管理制度。包括合理化建议征集要程序严密，流程紧凑，方法简单、科学、实用；建立合理化建议的落实制度，征集的关键在于落实，得不到落实，再好的制度也没用；建立科学的激励制度，包括激励的标准、要求、兑现方法；建立监督制度，严格监督建议的落实情况、效果如何、奖励落实情况、员工情绪如何等等，以监督促落实，以监督保规范；要建立信息反馈制度，采用多种渠道、多种方式加强信息反馈，总结经验，查找不足，以利改进。
同时，要注意疏通信息渠道，让一线职工的优质建议直接到达上层，提高反馈速度，减少不必要的环节。工会对收集上来的建议分类整理，逐条与有关部门研究其可行性，经有关负责人确认后与实施部门签订实施合同书，并跟踪检查合理化建议的实施情况，使合理化建议采纳率和实施率达到
合理化建议还有一个新特点，那就是标准化。合理化建议被采纳后，往往就变成了这个岗位新的操作规范或执行标准，这就使合理化建议的成果能够巩固下来，合理化建议的共享和推广也使成果扩大化。
良好的机制和平台留住人才
如果一个公司能够制定一系列高效的管理制度，为员工的晋升和发展提供良好的机制和平台，是留人之道中最现实的一招。
职业发展留人
就是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。据了解，日本和欧美的一些企业在这方面做得较好。美国微软公司人力资源部制定有"职业阶梯"文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。无独有偶，日本日东电工株式会社也实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行不悖的三线型人事管理制度，员工分属三个不同的职称系列，一般职称系列职务晋升较慢，实行年功制；综合职称系列职务晋升较快，实行功绩制。
职称体系分管理职称、专业技术职称、专任职称三个分支。新进企业员工多归入一般职称系列，当升至一般职称系列的最高级别之后，有的员工则可转入综合职称系列。当升至综合职称系列的最高级别之后，有的员工还可转入职称体系。
与此同时，日东电工还实行"三工"管理制，将员工分为"一般职工"、"责任职工"和"上级职工"三类，一般职工对应一般职称系列，"责任职工"对应综合职称系列，"上级职工"对应职称体系中的管理职称、专业技术职称或专任职称。这使不少员工感到个人的职业发展前景乐观，不会轻易跳槽。
激励制度留人
慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元，现在市值十几亿元，员工从五六十人发展到3000人，在全国设立了45家分公司。慧聪的发展靠管理的进步，靠激励制度留住了大量人才。慧聪创业之初，规定老板占50%的股份，合伙人股份占205多，剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%.1997年，公司进行了第一次股份制改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股，买一送二。红利部分的50%属于劳动分红，跟董事没有关系，剩下的50%是董事分红，属于资本分红。即使是资本分红，任何人不得超过红利总额的10%.采用劳动股份制这种激励机制后，员工成为企业的股东之一，如离开公司就要交回股权，谁舍得这已经到嘴的肥肉呢？
职业适应"留人
就业市场虽然紧张，但才华横溢、富于进取的人才仍是众家企业抢手的香饽饽。国外的大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3-8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但获得奖励和提升的机会少。
留人要留心，公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。美孚石油公司注意发挥不同层次员工的能力，提前给他们晋升机会、安排不同工作。通过层层筛选管理人员，以发现培养公司新的领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应职业，还为每位新人配备一位发展联络人，由一位不是其老板的经理担任。
公平竞争机制留人
即在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。为了促进公平竞争，青岛海尔集团员工中实行"赛马"制，让每个员工都有工作动力和压力，在"赛马"过程中增长才干，经受锻炼。为达此目的，海尔在充分调查研究的基础上制定了15种"赛马"规则，作为考核人、评价人。使用人、奖励人的主要依据。由于企业有明确的"赛马"规则，健全了能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制，自然就能留住尖子人才。
建立合理化建议制度
在瓦拉西斯传播公司（ValassisCommunications），每一个员工都感觉是公司的一部分，生产主管罗宾。马克特（
）说："这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离职率保持在很低的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国最适宜工作的100家公司的光荣榜。而完全开放的合理化建议政策是公司取得这样的成就的关键。"已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说，"实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关公司改革的建议，这对帮助公司成长是很有帮助的。
年，马克特因为提出了一项以更加节约成本的方式应对印刷质量问题的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本年度百万美元思想奖。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公司增加了100万美元的额外收入。"我感觉真的好极了，公司对我有着足够的信心，他们听取我的建议并将它付诸实施。"马克特说。
制定明晰的绩效目标没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。正是因为牢记这一点，Bayer公司的员工与管理方共同开发出了绩效记分板。记分板包含了对整个企业进行测评的一整套办法，反映了员工确实能够施加影响的五个方面。由于记分板直观地反映出五个方面在各个时期的变化，因此员工能够明白他们自己的绩效是如何影响这些变化的以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。
