6.注重业绩——考核效率更重效果
考核个人的业绩有时还真不是一件容易的事，原因是许多人员都从事同样的工作，也都基本上能胜任工作，尤其是流水作业就更难分出谁的工作好，谁的工作坏，要想考核个人的业绩还真得动点脑子。
前些日子，看到一则小故事，情节虽然简单，但却蕴涵着一定道理，故事是这样的：
有一位农夫，养了一头驴子和一头骡子。驴子虽然不像骡子那样身强体壮，但却生性乖巧，干起活来十分踏实，拉起磨来勤勤恳恳，每次都按主人的要求完成任务。骡子呢，又高又大，干起活来好像总有使不完的力气，对拉磨、耕地这样的活计根本不放在眼里。平日里，他们的工作就是拉磨，驴子拉磨，力气大的骡子也拉磨，但由于磨房比较狭窄，又整日围着磨盘转圈，因此骡子的力气施展不出来。从业绩上看，驴子和骡子磨出的面粉相差无几。但吃起饲料来，骡子却比驴子要多出很多倍。
于是，驴子心里很不服气，决定找主人理论。“主人啊，我和骡子于的活是一样的，他干多少，我干多少，丝毫不比他少，为何他却比我吃的多呢？这很不公平。”驴子忿忿地说道。
农夫笑着说：“驴子，你说得很对，我也相当清楚骡子吃得比你吃的多。但有一点你忽略了，那就是有的时候骡子干的活你驴子干不了。”驴子很不理解：骡子有什么地方比我强呢？
有一天，农夫把驴子和骡子叫到一起，告诉他们：“伙计们，今天我们要将前几天磨好的面粉驮到集市上去卖。”并分配了任务，驴子和骡子各驮200斤。驴子一听不屑地说：“200斤算什么，上次我还驮过250斤小麦呢！”
骡子什么也没有说，驮起面粉就朝集市方向走去。
原来，他们今天要去的集市比驴子上次去过的地方远得多。天不亮驴子和骡子就出发了，他们先越过两座大山，又趟过一条大河。刚开始，驴子觉得太轻松了，太容易了，但随着路途不断加长，驴子觉得自己背上的面粉越来越重了。再看看骡子，从一开始到现在，都好像很轻松，嘴里还不时地哼上两句小曲。面对眼前一座又一座大山的时候，已经汗流浃背、气喘吁吁的驴子终于坚持不住累倒了，再也走不动了。看到驴子的可怜样儿，骡子二话没说，从驴子背上取下面粉放在自己的背上，还开玩笑地说：“小兄弟，走吧！”看到骡子坚定的步伐，驴子终于明白为何骡子比自己吃的要多得多。
骡子和驴子平时虽然做的工作是一样的，磨出的面粉也相差无几，但在驮面粉去集市的时候，骡子力气大的特点显现出来了，驴子只能是望而兴叹、自愧不如了。
从这个故事中可以看出，在人力资源管理的角度看，这种矛盾是存在的。在实际工作中，有的同志就抱怨做同样的工作却拿不到一样的报酬，觉得别人所做的每一件事自己做起来会毫不逊色，如果把自己放在那个岗位上，还会做得更好，于是心中存在不公平的想法。像这样的人，看到的是自己的优点、他人的缺点，而没有仔细研究一下究竟为何他人的报酬比自己高，自己是否真的在某些地方不如别人。同样的事情做起来表面看是相差不大，但每个个体做出来的效果是不一样的，考虑的深与浅，目光的长与短，经验的多与寡，这些都能反映出个体业绩的不同。也许短期内所做的工作都是一样的，但长远来看所做的贡献是不一样的。
其实，个人的业绩可以用两个词加以概括——效率和效果。效率，是指投入与产出的关系。对于一定的投入，如果能获得比别人多的产出，那么你的效率就高；或者说，对于同样的产出，投入的比别人的少，那么你的效率也是高的。比如，裁剪同样一件衣服，别人需要七尺布，而你由于改变了方法，只需要五尺布就够了，那么你的效率就比其他人高。
另外需要注意的是：在对下属的效率进行考核时，还必须要考核他们的工作效果。
我们来看一下这家服装厂。A裁剪一件衣服用10分钟，需要7尺布；B裁剪这种衣服要用15分钟，但他只需要用5尺布。假设每尺布的进价是1元，每件衣服的卖价是10。那么在1个小时内，A创造的利润是18元，而B却可以创造出20元的利润。每天按工作8小时计算，B就比A多创造出16元的利润。那么这两个人谁的工作效果谁好便可一目了然了。
由此可见，效率涉及工作的方式，而效果则涉及工作的结果。任何组织都在朝着“高效率+高效果”这一方向努力，这也是个人业绩考核的关键之所在。
7.促进公平——多劳多得拉开差距
绩效考核是组织对下属工作质量评估的一种方式，是对他们进行奖罚的主要依据，是激励机制的重要组成部分。所以，绩效考核结果一定要与下属的薪资、提升和培训机会挂钩，才能真正发挥其应有的激励作用。但如何建立完善的绩效考核制度，又如何做到真正意义上的公正、公平，都是人力资源经理们所头疼的问题，下面我们来看看一些高绩效组织的经验：
一定要有一个远景规划
就是你作为领导希望五年、十年、二十年后，你要达到一个什么目标。另外，绩效的衡量目标一定要从上而下，而且，需要与日常流程制度配合在一起。目标的确定，一般来讲是很高的，从远景怎样变成任务，变成现实，这需要非常紧密地结合起来。
一定要重视工作反馈
一个下属一个团体里做事，哪怕做得不好，也希望有人告诉他，所以管理者不要忽视他们的存在，如果做了三个月，都没人对他的工作能力做出评价，他会觉得不受重视，这是他的基本权利。所以，在制定考核制度的时候，领导一定不能忽视这一点。
一定要让下属清楚他们的任务和目标
越明确的目标，出来的效果越好。过程一定要公正、合理，不能够暗箱操作。把下属的优点、缺点很明确地告诉他，下属自己先打自己的考级。这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。
一定要谈未来的发展，把个人的生涯目标跟绩效结合在一起。这样下属就感觉，我在整个组织里有希望，因为只要我做得好，就会反映在我未来的生涯规划里面。同时，为下属所规划的未来还必须跟组织的接班人计划接轨。
绩效考核制度一定要简单易用
任何制度的制定目的都是为了应用，如果过于复杂而难于应用，那就有违当初制定时的本意。
一套完善的绩效考核制度是对下属进行有效考核的基础，作为领导，一定要依据公平公正的原则，建立一套适合自己企业的绩效考核制度。如此才能最大限度地提高下属的积极性，激发他们的潜能。
任何管理者都必须知道，如果失去了公平的态度就会摧毁部下对自己的信赖。所以很多管理者由于怕引来大家的怨言，就拿平均来代替平等，有了利益大家就平分，以为这就平等了，事实上这才是最大的不公平。真正的公平是依每个人的差异订立不同的标准，实现绩效评估的差异化。
考核下属的绩效及确定奖酬的确是件相当吃力不讨好的工作，也是当领导的难处之一，你如何在绩效评估时告诉他因为他绩效不好所以抱歉没有奖金，或是因为综合评估他的能力平平，没有创新，所以不能给加薪，或者是对一位自认“尽心尽力”的下属，告诉他的考绩是二等或三等，而让他产生不平之鸣，甚至质疑你对他有所成见，这种“谈钱伤感情，谈绩效伤脑筋”的痛苦，确实是难以承受的。总之，你愈想做得公平，就愈会招来不满。
真正的公平是必须依每个人的差异订立标准的。即使判断是件非常困难的工作，还是不能省掉这重要的一环。在不平等的现实情况通过给予每个个体公正的评价之后再决定其应得的报酬，这种立足点的平等才能达到真正的平等。
绩效与奖酬制度的制订必须要差异化，才能真正激发出组织及成员的竞争力及战斗力。许多管理者也都很清楚必须让绩效及奖酬制度与管理策略挂钩，同时在建构奖酬制度时跳脱依照年资和职级的考虑，下属的核心能力和未来价值、职责、贡献度才是考虑的依据。
台湾某制造业龙头厂商发出了上千万新台币年终奖金的大红包，但是不同于以往人人有机会地期待幸运之神眷顾的情景，这次该公司只有表现A+的员工，才有可能拿到大奖。贤明的主管会事先定出一个准则，告诉大家“超过这个标准的人我就会用不平等的态度来处理”，这么一来，大家自然就毫无怨言了，这才叫真正的公平。
绩效考核是对下属工作的精确衡量，应该体现公平和公正。领导在实施绩效考核过程中，要时刻提醒自己绩效考核是为了帮助下属成长，而不是为了揪小辫子。所以，绩效考核应如实记录下属的绩效表现，既包括他们工作中的失误，也包括所取得的成绩。这样的绩效考核才能让下属从心底认同。
绩效考核是对下属工作成绩的一个衡量，并不是管理者和下属之间对立的体现，所以在绩效考核过程中，既要体现公平，又必须考虑下属的感受，才能达到领导和下属之间的和谐。
能够保持公平公正的绩效考核才能让下属和领导之间形成融洽、信任的关系。如果下属对绩效考核没有积极的态度，甚至表示反对，那么领导就要检讨自己是否让下属感受到了公平。
8.有章可循——绩效考核八大原则
一个组织其下属的情况是复杂的，不同的下属在工作能力、工作素质、工作绩效上都有不同，必须把握这种差异性，才能合理地使用下属和对待下属，使他们得到公平的待遇。怎么把握下属之间的差异？考核是最重要的办法。为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的几个基本原则：
公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平就不可能发挥考绩应有的作用。在考绩中，各级领导和人事部门要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员，要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。
组织的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当对全体职工公开。这样才能使职工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱理解、接受的态度。
严格原则
考绩不严格就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更能加强组织的指挥机能。
结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
结合奖惩原则
考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”考评一定要建立在客观事实基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。
反馈的原则
考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见一等等。
差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励下属的上进心。
