作为顶级企业的人力资源主管，要想及时、准确地了解企业员工的状况，必须与员工随时保持接触，深入基层，广泛听取他们的意见。采用走动式管理是管理者最佳的选择。 被企业界誉为没有国界的“麦克唐纳帝国”的国王，美国著名的大企业家克罗克，在工作中常有60%的时间用于实行“走动管理”，这使他一旦发现问题，可以立即着手加以解决，收效甚佳。
有段时间，麦克唐纳公司出现严重亏损，经过观察，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理们官僚主义比较严重，很多人习惯于靠在舒适的椅背上指手画脚，许多宝贵的时间就这样耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克想出一个“绝招”，将部门所有经理的椅背锯掉。开始，大家都骂他是“疯子”，不久许多人悟出了克罗克的一番苦心，纷纷深入基层，像他一样开始了走动管理，了解情况，解决问题。他们的尽职尽责为员工树立了良好的榜样，众人齐心协力，很快使公司摆脱困境，扭亏为盈。
其实，克罗克的一套做法完全符合美国管理学家的观点，“一个得力的领导人必须擅长于兼顾两头：最高层次上的抽象概念和最低层次上的具体行动。”作为总经理，克罗克要做的第一件事就抓好员工工作，这是企业的命脉，不把员工的主观能动性发挥出来，就不可能让企业在激烈的竞争中胜出。
克罗克常去员工办公处，一是要了解那里的业务情况，二是要察看员工们的工作。他的这种做法对于那些不自觉的员工是一个很大的限制。因此，每当他一出现，员工们便十分紧张，惟恐有什么失职行为被总经理发现。有时即使业务量不大，或是一天工作已处理完毕，很想出去转转，或打打高尔夫球，也无人敢开先例，因为没有人知道总经理什么时候会上来。克罗克每天工作10多个小时，不辞辛苦，身为他的部下更不能松懈。因此，员工们每天工作都很紧张，丝毫不敢懈怠。
“我不搞什么遥控指挥，我爱事事亲问亲历。”尽管克罗克不用出门就可以了解全部信息，他还是坚持到员工中去，以掌握住那些情绪上、感情上以及员工内心世界里的东西，才能对症下“药”。到处走动成了他的职业习惯，“在这方面，我可能有点‘霸道’，不过，我若放任自流，不仅企业生存难保，恐怕你们也要遭殃的。”克罗克经常这样教训他的员工，以提醒他们自觉工作。
克罗克所采取的管理方法是顶级企业普遍采用的一种创新管理方式——走动式管理方法，它主要是指企业主管身先士卒，深入基层，与部属打成一片，共创佳绩。这种管理风格，在顶级企业的实践中已逐步显示出其优越性。一是主管动部属也跟着动。二是投资小，收益大。当今世界，人们都在努力提高企业效率。走动式管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。三是看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与员工见面、交谈，员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。走动式管理可以使企业中的人际关系与企业效益同时好转。
第一节 走动式管理，成功的保证
一、管理者身先士卒的顶级企业
1土光敏夫使东芝起死回生
采用“走动式管理”最成功的例子要数日本经济团体联合会名誉长土光敏夫，他使东芝起死回生，跻身于顶级企业行列中。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人的开发与活用”。土光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好。他曾走遍东芝在全日本的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与员工建立了深厚的感情。他说：“我非常喜欢和我的员工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大收益。”员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，从而士气大振。
有一次，土光敏夫在前往东芝姬路工厂视察的途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的员工们讲话，激励大家，并且反复地讲述“人是最宝贵”的道理。员工们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。老经理冒雨来看望大家使每一个员工都感到心中无限温暖，员工与管理者的距离一下子缩短了很多。东芝从此走上迅速扩大的道路。
2本田宗一郎身先士卒
日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎也采取了走动式管理法。他脾气暴躁，只要一看见员工做得不对，拳头立刻就会打过去。对虽没有做错，但恪守成规，没有一点创新的人也和做错事、闯大祸的人一样，同样会有一顿打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，由于一般都是不知不觉动手的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但也只是在脸上稍有点对不起的表情。但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去低层干棘手的事、艰苦的活，亲自做示范，他给员工起到了良好的表率作用，鼓励员工一切以公司利益为主，从而使员工对企业产生更深的归属感。
3玛丽·凯·阿什激励员工
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什在走动式管理上更有自己独到的见解。她认为：领导的速度就是众人的速度，称职的经理应亲临现场，以身作则。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也代替不了的。遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋长出严重的官气不愿再到员工中走动了。在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，她们之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是，以前结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，她们围着办公桌转，就再也结识不到适合当美容顾问的人了，她们甚至不知道这是为什么！另外，你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨？”一旦不再亲自到员工中去，也就不再能以实际行动激励员工那样做了。
一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的下属大概也会如法炮制。“当一个经理经常采取走动式管理时，人们往往会模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进我称之为‘智囊’的包里带回家。尽管我从未要求过我的助手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着‘智囊’包回家。”玛丽·凯·阿什骄傲地说。这便是以走动式管理对鼓励和指导的事件的一种影响。
二、走动式管理可以使企业远离危机
查尔森扭转了联合航空公司一年亏损5 000万美元的局面，使其重振雄风。他的经验是这样的：
“我花了一年时间，旅行约20万英里，来实践所谓的‘看得见的管理’。回家度周末的时候，我常跟太太说，自己好像不是在管人力资源，而是为公共关系部四处奔走。我一下飞机，就跟每一个我看到的联合航空公司职员握手。我要他们认得我，而且觉得向我提出建议，甚至跟我争论，都是件很愉快的事。目前美国各公司面临的问题之一，就是管理者都不愿意走出办公室到处走走，听取批评意见，久而久之就会形成孤立的状态。在公司里，他只听自己想听的，围绕在经理四周的都是不会跟他辩论的人。一旦如此，这个公司就要身患‘癌症’了。只有当管理者跟生产线上的员工交上朋友时，潜伏的危机才会被排除。毫无疑问，只有积极的管理才是真正的管理，它不是坐在办公室里，而是积极地去进行走动管理。”
对于那些优秀的人力资源主管们来说，在公司上下到处走动，经常跟员工在一起，应该是很容易、很愉快的事。他们就像传播福音的人一样，要到处去传道，而不是光坐在自己的办公室里传播真理。他们要花更多的时间跟员工相处，尤其是公司中最基层的成员。他们的价值观念也是这样灌输给所有员工的。
“四处走动是最好的危机管理方式”，这样才能知道企业是不是按部就班，照正确的进度往正确的方向发展。
休一帕公司的一位管理人员对走动式管理的优点认识的非常透彻，他说：“当企业制定出整体工作目标后，人力资源主管应该跟基层经理督导全体去执行。他们需要观察、评估、寻找反应和指导。如果不能一直监督员工执行的情形，他们不但会脱离正轨，而且会认为领导并不在乎这项计划。所以，到处走走的管理方式，就是要随时跟员工保持密切接触。而且，从椅子上站起来，走出办公室，到辖区四处走走还有很多其他的好处。跟公司全体员工，不拘形式很自然地聊聊天。这样，一来员工们会觉得你很亲切，他们会认为你的确愿意听他们说话；二来人力资源主管可以随时知道员工在做些什么，许多潜在的危机就这样被发现并且得到解决。”
三、走动式管理者的必备能力
1有效进行激励与自我激励
如果人力资源主管用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，则更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。
激励的方式并不会使人力资源主管的管理权力被削弱。相反，他会更加容易安排工作，因为员工在有效激励下更加乐于接受管理。 出色的人力资源主管在进行走动式管理时，会巧妙地对员工进行激励，让员工充分发挥自己的才能努力去工作，把员工的“要我去做”变成“我要去做”。
激励的方式并不会使人力资源主管的管理权力被削弱。相反，他会更加容易安排工作，因为员工在有效激励下更加乐于接受管理。
除去对员工进行激励的能力之外，人力资源主管还必须具备自我激励的能力。作为一个管理者，特别是人力资源管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工，压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，人力资源主管可以将压力转化为动力，使自己工作更加积极。
2不让情绪影响工作
一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响整个企业的气氛。如果他经常由于一些事无法控制自己的情绪，有可能会影响到整个企业的效率。 当一个管理者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。
当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，它会影响到你的下属及其他部门的员工，而随着职务的升高这种影响力也不断扩大。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响整个公司的气氛。如果他经常由于一些事无法控制自己的情绪，有可能会影响到整个公司的效率。
因此，人力资源主管必须具有控制情绪的能力，要做到即便是在生气时也尽量避免让员工感到对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，那些大企业的人力资源主管会在心平气和的时候再找员工谈话。另外，有些优秀的人力资源主管善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，故而不会失控。
