虽然控制情绪如此重要，但真正能很好地控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急躁和追求完美的管理者而言，这更是一种很难培养出来的能力。
3温和的表现力
同样的事由于说法不同，甚至会伤及感情。人们都曾有过这样的经验，由于措辞的方式不同，有时好事也成了坏事。因此，当下属员工向自己做工作汇报时，人力资源主管要慎重地措辞，尽可能表现温和，不要搅乱了对方的心情，让对方能不排斥地接纳自己的主张。
4擅长幽默
采取走动式管理的人力资源主管要想使员工听从自己的命令，自己所说的理由必须要正确。但是，理由正确，未必话就投机，于是可用恰到好处的幽默来救急。这些并非在紧急时立刻就能出现，所以平常要萦绕脑海，以便在转换气氛时能灵活运用。
5有准确的判断力
一个管理者是否具备判断力可以从以下两个方面来判断：
(1)能做出正确的主张
人力资源主管的主张要客观、合理，而且绝对要正确。
(2)不流于本位主义
即使自己的意见是正确的，也要注意是否因过于强调自己的主张，而有降低组织整体效率的危险。优秀的人力资源主管不会只顾自己部门的本位主义，或是仅部分确切化。为了谋求整体的利益，一定要让步的地方就让步，能修正的地方就大刀阔斧地修正。
第二节 走动式管理的绝佳手段——有效沟通
一、沃尔玛公司的视察沟通
沃尔玛公司的17架飞机每星期一都要载着高级管理人员及人力资源主管到全国各地的连锁店去视察。瑟德奎斯特一周要花3天时间深入到基层部门，一天要去3～5个商店，这样做的目的并不是要指示员工该做些什么，而是按他自己的话说，“为了加强与员工的沟通，向员工了解一下我们怎样才能帮助他们把工作做得更出色，同时还要了解一些真实情况。”
瑟德奎斯特说：“公司里一旦出现什么事，中层管理人员就撒手不管了，只是把他们想让高层管理者知道的事报告上去，不管实际情况如何。总还是有人觉得如果我向公司汇报了，对上层管理者说了，我会受责备，会受惩罚。因此人力资源主管一定要进行走动式管理，一方面让公司的高层管理者了解真实情况，另一方面与员工加强联络。”
他还说：“我们去视察前不事先通知，在一个商店的一层店堂只呆上15～30分钟，然后再去和经理们见面。这里经理指的是那些负责计时工或某一部门的人，像妇女服装部、五金用品部、保健商品和美容商品部等。我们只是和他们轻松愉快地聊聊天，谈谈公司的情况，谈谈他们商店的情况。我要看看我们走过各部门时员工们是出来迎接我们还是躲起来。我要看看他们是怎样对待顾客的，收银员是否面带微笑？员工之间是否相互影响？我要问他们，你们商店有什么问题？如果以10分为满分，在为顾客服务方面，你们给自己打几分？在店堂管理方面，你们给自己打几分？然后，我们就互相交换一下意见，我谈谈我见到的情况，他们会向我介绍一些情况，我们一起探讨存在的问题。这样不出10分钟，你心里就会清楚这里的气氛如何。”
瑟德奎斯特在视察过程中所进行的交谈是实实在在的。
员工需要有一个途径用来了解情况，体会那种被信任的感觉，搞清楚他们所起的作用。走动式管理可以达到这个目的，人力资源主管把公司的经营情况公开地传达给大家。公开传达的内容越丰富，得到直接、真实的反馈意见也会更容易、更可靠。由于有了公开交流的渠道，员工们可以了解到对他们的表现的直接评价，可以对公司的经营状况有进一步了解。反过来，他们会毫不拘束地公开讨论问题，使公司知道他们真正的想法。
一个有远见卓识的人力资源主管应当清楚如何发挥每位员工的作用，形成集体的合力，开创企业的美好未来。企业成功的关键在于能否使员工贡献出心力、构想和创意，而这些都要依靠走动式管理带来的良好沟通。
二、有效沟通的六大秘诀
沟通在确定目标，制定决策，进行组织、控制、协调，以及对人际关系的改善、组织凝聚力的形成、组织的变革与发展，都具有重要作用。
具体来讲，沟通的作用主要表现在以下几个大的方面：沟通可以为企业做出科学的决策和有效计划提供依据与参考；可以增进企业效能；建立和改善人际关系；有效改变员工的不成熟心理与行为。
采用以下六种方法，可以使沟通有效进行：
1平等地进行沟通
沟通(Communication)一词，与共同(Common)、共有(Community)、共享(Communion)等词很相近，你与他人有多少的“共同”、“共有”及“共享”，将决定你与他人沟通的程度。共同、共有、共享意味着目标、价值、态度和兴趣的共识。如果缺乏共识的感受，而只一味地去尝试沟通是徒劳无益的。如果想进行有效的沟通，必须避免以自己的职务、地位、身份为基础去进行沟通。只有平等地进行沟通，才能收到良好的效果。
人力资源主管若只站在自己立场上，就无法了解员工真正的利益、兴趣，势必加大与员工间的隔阂，从而使沟通结果事与愿违。
2站在别人的立场上看问题
设身处地替他人着想是很有益的。在这个过程中，很可能会遇到“不同意所看到的和听到的”情况。可是，跳出自我立场而进入他人的心境，目的是要了解他人，并不是要同意他人。一旦体会了他人如何去看事实、如何去看他自己，以及他如何衡量他和你之间的关系，才能避免坠入“和自己说话”的陷阱。在沟通过程中，请试着去适应别人的思维架构，并体会他的看法。换而言之，不只是“替他着想”，更要能够想像他的思路，体认他的世界，感受他的感觉。如此进行沟通，才会准确把握对方的心理。
3训练交流技能
有效的沟通不是斗勇斗智，也不是辩论比赛。如果发觉对方心不在焉或不以为然时，就必须改变沟通方式。
人力资源主管可以通过训练自己的下列交流技能来达到有效沟通的目的：
(1)简明扼要地说明任务的性质。
(2)告知员工去做什么，如何去做。
(3)鼓励圆满完成任务的员工。
(4)与员工建立和谐的关系。
(5)与员工一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情。
(6)有效地委托职责，以便了解员工可能提出的问题。
4传递明确的信息
戴明指出：只有人力资源主管用他人能够理解的语言或口气，清晰地表达出自己的想法，员工才能够准确地领会他的意思并做出相应的反应。如果沟通的语言文字含糊不清，叙事说理时颠三倒四、文理不通，则必将导致沟通的失败。
5传递的信息必须准确
一个不完整的、未经证实的信息如果轻易传递出去，很可能为企业带来无法估计的损失。因此，管理学家戴维斯曾告诫那些管理者们：“记住，在思考成熟后再开始说。任何漏传或错传，都可能导致管理的失败。”
6根据各自需要进行沟通
在实行走动式管理的顶级企业中，人们发现，几乎所有的人力资源主管在与员工沟通时都恪守着这一准则，无论是在惠普还是沃尔玛或者其他别的企业，管理者深入基层时永远记着自己的员工“需要了解什么”，并对此做出反应。同时，他们也清楚自己需要什么，并在周围环境中寻找机会，或观察或询问，以获得自己需要的信息。
三、沟通的“白金法则”
“你希望别人怎么对待你，你就要怎样去对待别人。”这就是管理者与员工成功沟通的“白金法则”。对顶级企业管理方法的调查和研究结果表明，使企业常立于不败之地的关键和有助于改善人际关系的诀窍就在于，他们都遵循着这样一个“白金法则”。
简单地说，就是学会真正了解员工，然后以他们认为最好的方式对待他们，而不是采用人力资源主管中意的方式。这一点还意味着要善于花些时间去观察和分析人力资源主管身边的人，然后调整行为，以便让他们觉得更称心和自在。它还意味着要运用管理者的知识和才能去使别人过得轻松、舒畅，这是“白金法则”的精髓所在。
以下三种方法就是在走动式管理中将“白金法则”的效能充分发挥的沟通方法。
1午餐沟通
美国著名的福特公司派了一位很能干的人力资源主管来到在新泽西的一家分厂，那里由于管理不善已濒临倒闭。在他到任的第三天，巡视中他发现了问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障阻隔了工人之间的直接交流，轰鸣的机械声，刺耳的噪声更使人们难以实现信息交流。再加上工厂濒临倒闭，企业的管理者一个劲儿地要实现生产任务，而将大家一起聚餐、厂外共同娱乐的时间压缩到了零。所有这些使员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，冷漠的人际关系也使工人们热情大减，工作时也提不起精神。
这位新任的人力资源主管在敏锐地觉察到这一问题之后，果断地决定，以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的员工都能欢聚一堂。更值得赞叹的是，每逢中午大家就餐时，他还亲自在食堂的一角为员工们烤肉，这令所有的员工都感到鼓舞。于是餐桌上员工们纷纷为提高企业效益献计献策，寻找最佳解决途径。这位主管的真正意图在于给员工们一个互相沟通了解、建立信任的空间，使人际关系有所改善。事实上他成功了，他的苦心没有白费，尽管机器仍旧轰鸣，它却已经不再阻碍人们内心深处的交流了。企业业绩开始回升，并奇迹般地扭亏为盈。
很早的时候，人们就曾研究过环境对人的影响，得到的结果是两者关系大得惊人。韦尔奇说：“人际关系与企业效益之间的关系是十分密切的，有没有正常的人际关系是员工能否最大发挥能力的关键。”所以，认真处理好企业内部的人际关系，为员工提供一个良好的工作和沟通环境，是人力资源主管的职责所在。
2“工作外露”式会议沟通
开会是一种很有效的沟通方式，只是有时由于客观因素，它并不能起到良好的作用。采用“工作外露”式会议可以实现人力资源主管与员工间的有效沟通。
“工作外露”式会议沟通的运作方式并不复杂，在这样的座谈会上，有40～100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对企业的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情，以及工作中出现的问题和想法。
可以召开临时小型的“工作外露”会议，在开会前一分钟才决定由哪些人出席会议。因为精心组织和预先选出一组员工代表，可能会使你只能听到你喜欢听的话，他们可能会为了迎合上司而说一些假话。
还可以召开正式的“工作外露”会议，请他们提出问题或意见。美国丹纳公司负责人雷恩·麦克费森就常常这样做。他时常在一个大厅召集1 500多名员工开会，到会者都可以自由发问，每个人都可以面对面衡量一下“头头”的态度：他是不是在想哄骗我们？他的目的是什么？
在一次“工作外露”式会议上，一个工人正在做陈述，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进。为说明自己的想法，他开始描述第二层生产线的部分流程。突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话。“你说的狗屁不通。”他说道，“你都不知道你在讲什么。你自己从来没有去过那里。”但这个工人拿了一支水笔，开始在会议室前面的写字板上演示自己的改进意见。韦尔奇还没太听明白怎么回事，他已经讲完了，并得出了自己的结论。很快，他的解决方案被接受了。
GE公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与某些下属企业、某些团队或者某个人的意见和倡议有关。“工作外露”会议提供了许多这样的意见和倡议。
“工作外露”计划让每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；人力资源主管在其中是在“领导”而不是“控制”员工。它使企业员工之间产生真正有益的沟通，并使企业在这样的沟通中获益匪浅。
