宣传教育的过程是一个统一思想、提高认识的过程。有了统一的思想，才有统一的行动。统一思想是抓好领导工作落实的前提，而要统一广大群众的思想就必须通过有效的宣传手段和方法让群众了解目标，认识政策，明确自己在实现目标的过程中所承担的责任和义务，增强工作的责任心和自觉性。舆论宣传如能人情人理，既能深人人心，又能鼓舞士气，就会提高群众执行的积极性，减少执行中的错误行动和抵触情绪。松下公司长期坚持对员工进行危机教育、集体主义教育和自我否定教育，就是有效的“治气”、“励志”的宣传发动工作。
管理学专家巴纳德指出：“正式组织要有三个条件：第一有明确的目标；第二有协作的意愿；第三要有有效的沟通。而上述三个条件都需要宣传发动工作的作用。”首先，离开宣传教育，组织不可能自发产生被其成员统一理解和自觉接受的目标，只可能你有你的理解，他有他的理解；其次，离开宣传教育，组织成员也不可能产生持久的协作意愿；最后，离开宣传教育，组织中也不可能有真正有效的沟通。宣传不彻底、不及时、不准确，还会带来组织秩序的混乱。”
（4）决策方案的贯彻，要做到满意即可。
在我们已经习惯了的思维中，对任何决策都喜欢找到一个最佳、甚至完美的答案。可是，在错综复杂的现实生活中，最佳或最美的答案是不存在的。美国著名管理学家西蒙的一个重要思想是“满意即可”。他认为寻找最佳方案是不可能的。在你掌握了80%的信息、资料，可以做决策时，还希冀于掌握剩余20%的信息、资料，而搜集这20%的信息、资料更为困难，就往往要多花一倍的时间。而等你搜集到那所谓20%的信息、资料，情况却早已发生了变化，又出现了许多新的信息和资料，你手中那80%的信息也过期了。所以，追求最佳、甚至完美的答案，这种思维取向本身就错了。
决策失误：不可追悔的错误
1986年7月31日，万里在全国软科学研究工作座谈会上指出：“我国政治体制上的一个重要弊端，就是领导权力过分集中，决策制度不健全。决策失误己经给党和国家造成了重大的损失。比如十年动乱。所以，决策失误是最大的失误。”他严肃批评说，中国至今仍然没有建立起一整套严格的决策制度和决策程序，没有完善的决策支持系统、咨询系统、评价系统、监督系统和反馈系统。决策的科学性无从检验，决策的失误难以受到及时有效的监督。直到今天，领导人凭经验拍脑袋的做法仍然司空见惯，畅通无阻。决策出了问题难以得到及时纠正，只有等到出现了大问题，才来事后堵漏洞，或者拨乱反正，而这时己经悔之晚矣。这种盲目拍板、轻率决策的情况，现在到了非改不可的时候了。
不论是企业领导还是政府官员，每天都要做出很多决策。决策成功者大有人在，决策失误者也屡见不鲜。仅有美好的愿望，而没有科学的决策方案，结果不但要碰破自己的脑壳，引导一群人也碰破了脑壳。”
碰破脑壳的决策失误常常见之于这样一些情形：
1.轻率拍板
一个人的一生中，难免有这样或那样的轻率决定和行动。但是，作为一个拥有决策权的领导者来说，凭经验拍板，轻率地作出决定，往往会带来意想不到的严重后果。
轻率拍板作出决策，往往有以下表现：
（1）决策者急于求成，想吹糠见米，闻风下雨，不考虑前因后果，更不做可行性研究；
（2）决策者没有远见，只图眼前利益，不考虑长远利益；为蝇头小利而蠢蠢欲动，结果占小便宜吃大亏；
（3）自身能力较差，经验不足，知识面窄，或比较主观武断，不善于听取他人意见，不愿意做深人调查研究，凭经验吃饭，不撞南墙不回头。
（4）决策者心血来潮，失去理性而妄断，对正在发生的事情缺乏了解，一时感情冲动而仓促决策，从而带来很大的损失；
1939年，德国物理学家哈恩发现原子核裂变现象，人们从此预见到利用裂变中的中子链式反应原理，将有可能制造威力巨大的武器。此后不久，第二次世界大战爆发，德国、美国的科学家都考虑到可以利用这一原理试制原子弹，并向各国最高当局汇报这种想法，但这两国的最高统帅却对此采取了不同的态度，从而作出了不同的决策。
希特勒在第二次世界大战开始阶段，通过闪电战战术捞到不少便宜，特别醉心于这种战术。当德军参谋人员将制定生产原子弹的实施方案向他汇报时，他问原子弹这个玩意在6个星期之内能否研制成功？回答当然是否定的。于是希特勒轻率地作出决策：“凡6个星期内不能在战场上使用并取得战果的武器，一律不准研制。”
美国总统罗斯福开始也怀疑原子弹的功效，对原子弹的研制并不热衷。后来，经过爱因斯坦等著名科学家的极力劝说，罗斯福才明白了原子弹的威力，作出了尽快研制的决策，并大力推进研制原子弹的“曼哈顿计划”，使美国首先掌握了核武器。试想：如果***德国率先研制出原子弹，那么第二次世界大战的结果很难预料。
要克服轻率拍板的错误决策，可以从以下几方面努力：
一是掌握决策的原则，审慎地拍板定案。
人们常说，组织好比大海航行之船，船长的指挥维系全船的命运。任何一点轻率和疏忽，都会给全船带来灭顶之灾。所以，轻率是决断的大敌，会造成决策过于匆忙，致使机会失之交臂。要使自己不作出轻率的决策，除了要不断提高自己的业务素质外，还必须把握以下两个原则。
在作出决断前，要弄清面临事情的性质、重要程度和需作决定的时间。非到万不得已，千万不要作出随意性的轻率决策。当你下决断的时候，必须经过深思熟虑、全面权衡利弊后，再拍板。这样，才能运筹帷幄之中，决胜千里之外。
对于重大的、涉及面广的事情，决断之前要有多种选择方案，以备最后从中择优而行。同时，领导者一定要以审慎的态度对待每个备选方案，不要以自己个人爱好为准绳，轻率地肯定或否定某一方案，而是尽量集思广益，以科学的思维方法对备选方案作出判断，从中选出优化方案，严肃谨慎地进行拍板定案。当然，也不应该以“慎重”为借口，不必要地拖延作出决定和决策的时间，当断不断，坐失良机，同样也将会给事业带来人为的损失。
二是要抓住重点，集中精力，分析研究，再做决策。
在认识和处理问题时，只有抓住关键，才能使事情得到顺利解决。同样，领导在用权过程中，只有专心致志，在杂乱无序的事物中抓住关键，才能圆满完成任务。
三是提高决策者素质，多做调查，不凭经验做事。
亨利·福特从小就养成了勤奋好学、勤于思考的好习惯。科学技术的日新月异、工业生产的迅猛发展都深深地刺激了福特，特别是汽车的发明，更令他激动万分。他决心亲自生产并驾驶这种代步的机器，与时代同步前进。
在经历了两次创业的失败之后，亨利·福特又开始了第三次创业，他创办了福特汽车公司。这次，他找到了詹姆斯·库兹恩斯这位专家担任公司的经理。詹姆斯·库兹恩斯是位经营天才，在他的辅佐下，亨利·福特作出了三个载入史册的决策：
首先，通过市场预测，亨利认识到，只有廉价才能多销。当时的汽车，价格都很高，虽然利润也很大，但无法打入工薪阶层和农民家庭。亨利·福特由此出发主持制订了车身轻、功率大而可靠、廉价的T型汽车的制造计划。
其次，采取流水作业法。因为要廉价，必须像军事工业生产那样流水作业大量生产。为此，在库兹思斯的举荐下，亨利·福特请来了有“机械化天才”之称的沃尔特·弗兰德斯和另外两位设计师，并在1913年建成了几经改造的装配线——世界上第一条生产线，生产效率也大为提高。
再次，建立销售网。到1912年，已有上千家商行从事销售福特汽车的工作。这使得刚刚诞生不久的廉价耐用的黑色T型汽车能够冲向全世界。
2.独断专横
一个周全、完善、科学的决策，要靠调查、讨论、总结等几个步骤之后，才能够制定出来。这样，决策实施的成功率也比较高。但是如果决策者独断专横，单靠自己的主观意见就制定计划加以实施，那么，决策的成功率也就大打折扣，甚至有失败的可能性。
巨人集团的决策机制就是这样。史玉柱是这样描述公司的决策机制：“我一个人说了算。巨人集团设立了董事会，但那是空的。决策由总裁办公会议作出。决策方式是民主集中制，大家先畅所欲言，然后由我拍板。这个总裁办公会议可以影响我的决策，但左右不了我的决策。基本上，我拍板的事，就这么定了。”史玉柱还进一步反思了决策独裁的危险性，他说：“在巨人集团股份中，我个人占了90%以上股份，其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，所以他们无法干预我的决策。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。”这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当巨人规模越来越大，个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是缺乏干预错误决策的机制，那么企业的运行就相当危险了。
史玉柱承认，兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果，非经济因素占了上风。兴建巨人大厦的构想始于1992年，当时只准备盖18层，作为巨人集团的办公用房。1993年，一位领导来参观，看到楼的位置非常好，就建议把楼盖得高一点，转到开发地产上。于是，史玉柱便自己决定改为28层。后来，又听设计单位说，多加10层对地基影响不大，而且可以超过广州准备兴建的60层的全国最高建筑，所以设计又改为64层。1994年初，又一位领导要视察巨人集团，又觉得64层有点犯忌讳，就打了个电话给设计单位，当被告知加高对地基影响不大时，史玉柱当即拍板，巨人大厦设计成70层的规模。当时就有记者评论说，史玉柱这哪里是经济决策，完全是“烧昏了头”的举动。
林肯电气公司始建于1895年，一直到现在都是生产电焊弧产品，而且产品在美国非常畅销，其他的竞争对手包括通用电气公司在内也不是它的对手。
本来，拥有电焊弧这种优势产品，林肯电气公司应该能够稳步前进才是，但是事实刚刚相反，林肯公司的总裁威利斯却使林肯公司走上了另一条路。
威利斯平时的工作作风一直是武断、独裁和不听别人意见，而他个人认为在他任内林肯公司可以迅速发展成具有国际影响力的跨国公司，于是他选择了快速扩张的发展方向。在扩张的过程中，从谈判到决策，全部由威利斯决定，事必躬亲地干预所有的项目，而且他几乎只考虑自己的意思，因为他认为在企业决策方面搞民主是一种非常低效的方式，所以他坚持不采用。其他的员工虽然对扩张的速度和投资金额的庞大显得有些担心，但是由于多年来公司的决策全部都是由威利斯决定的，这已经成了公司内部不成文的规定了，他作的投资决策在很大程度上具有很高的风险，而且其他人顾虑他的自负不敢提出自己的意见，使他一错再错。
决策一：1991年，林肯公司完成了它有史以来最大的一次收购，用7000万美元买下了德国GRIESHEIM电焊弧厂。威利斯认为：德国的经济将会进一步发展，收购的工厂可以帮助他实现雄霸德国市场的愿望，还可以作为奠基石吞噬整个欧洲市场。但事与愿违，刚刚收购GRIESHEIM工厂，民主德国和联邦德国统一，德国政府要背负民主德国发展的包袱，令德国经济复兴的步伐变得软弱无力，令工厂的经营感到困难。
决策二：1992年，林肯公司收购了西班牙巴塞罗那的一个工厂，当时巴塞罗那奥运会刚刚结束，西班牙的经济还处于异常高涨的位置，经济迅速发展，所买工厂的售价在这个时期就显得比实际价格偏高了。结果，威利斯还是用很高的价格买下了这家工厂，意想不到的是：不到一年的时间，整个西班牙的经济一落千丈，衰退的速度很快，工厂也在这一片衰退浪潮中陷入了困境。
一连串失败的扩张行动，本来拥有1亿美元现金储备没有负债记录的林肯公司，不但把现金储备全部用在扩张上，而且还欠下了高达2.5亿美元的债款。
此时，大家埋怨的矛头一齐指向了专横的威利斯。一贯自负、惟我独尊的威利斯面对公司这种状况，难辞其咎，只好引咎辞职。
为了防止个人独断的决策，领导者一定要放下架子，听取大家的意见，集思广益。松下幸之助认为：以自我为中心乃是个人专断的根据。因为人人都有权力欲望，不知不觉之中，会以自我为中心来考虑事情。他指出：“为杜绝后患，不可拘泥于自己的想法，最重要的，是以平素的心思来考虑事情，以此为决断。具体而言，就是多听听第二者的意见。他人意见中，或有赞成者，或有反对者，赞成的意见固然可以加强自己的信心，但对于反对的意见亦不可等闲视之。这些反对意见或许可以补充自己未曾注意到的短处，所以集思广益，十分重要。”
美国通用电气公司的前身是1878年创立的爱迪生电气公司。它是世界上最大的电气设备制造公可，除生产、经营一般电气设备、家用电器、X光机和塑料外，还生产电站设备、工业自动化系统、电子计算机、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个庞然大物由于经营观念陈旧，已经到了难以生存的地步。
