历史上有名的“鸿门宴”，就给人们树立了一面极好的镜子：项羽被刘邦、陈平等人的花言巧语所迷惑，迟迟不肯摔杯为令，除去刘邦这个心腹大患。刘邦虎口脱险之后笼络人心，积蓄力量，很快就与项羽展开逐鹿中原的楚汉之争，结果项羽垓下大败，自刎而死，留下了千古遗恨。
美国著名的麦肯锡管理咨询公司，曾经对管理卓有成效的37家大公司进行调查，结果表明，获得成功有8个条件，其中一条就是领导者行动要果断，办事要有魄力。如果决策者犹豫不决，模棱两可，就无法动员部下。只有自己坚定，才能使别人坚定。只有自己充满必胜的信念，部下才可能和你共同去奋斗。
当然，果断决不是草率，更不是鲁莽。草率和鲁莽是愚昧无知和粗心大意的伴生物，而果断则是对信息做了充分加工，作出十分迅速准确的反应，是“短、平、快”式的深思熟虑，草率和鲁莽与果断是截然不同、格格不入的。
广东某市一家房地产开发公司，1991年6月投资上亿元准备在广珠公路南侧的1000多亩土地建造广东面积最大的花园别墅楼群。公司计划很庞大，准备将这些花园别墅出售给那些大款巨富们。但不幸的是，前期投资刚刚到位，三通一平尚未打响，1993年6月，即传来国家银根紧缩的消息。公司看清形势，立即与市政府联系，经过批准将这块地的使用权化整为零，公开拍卖。由于地价低，再加上外商看好该市前景，土地使用权陆续卖出，但公司也遭受了300多万的损失。公司老板却不以为然，认为壮士断腕值得，丢小注，保大注，不然遭受损失更大。果然，1994年，广东房地产暴跌，其他房地产公司全部遭受巨亏。
2.向智囊团虚心求教
历史进入现代后，在社会化大生产和商品经济日益发达的条件下，智囊人员的作用日显重要，并朝着专业化的方向发展。现代科学决策的一个重要特点，就是“断”、“谋”分家，智囊团参与决策，对决策方案的科学性和可靠性负直接责任。但是，领导者始终是决策的主人，居于主导的地位，对决策的后果负总责。在现代科学决策中，如何正确处理领导者与智囊人员的关系，做到领导决策与专家决策相结合呢？
由于科学知识日新月异，客观形势变化神速，日理万机的领导，不可能通晓一切，洞察秋毫。因而运用各种专家搜集信息资料，准备多种方案，进行决策准备，对决策科学化是绝对不可缺少的。领导者在认清这一点后，要切实端正对待智囊人员工作的态度，为他们进行决策工作提供良好的环境和条件。智囊人员不同于秘书班子，他们的决策工作，不是听从领导者的命令去按图索骥，而是站在科学的立场上探讨决策对象的客观规律，领导者要保证他们能够进行相对独立的研究，切忌由领导者先框一个结论，要求专家去找“事实”或引用“科学道理”来论证。在智囊人员的工作过程中，切忌千方百计给予各种暗示，甚至使用某种压力逼迫拟制的方案朝着自己的主观意图发展，否则将是十分有害的。
现代领导者还应做到闻异则喜，充分尊重专家们创造性的劳动，虚心听取他们的真知灼见，允许专家同自己唱对台戏。如果专家们没有独立见解，人云亦云，或者察言观色，见风使舵，那绝不是一个好的智囊。
智囊团在国外已有悠久的历史。17世纪中叶，首先在路易十四的法国军队中出现了参谋长，为军队出主意；19世纪初，普鲁士将军香霍斯特在军队中进行了体制改革，建立了参谋本部制，用参谋的集体智慧来帮助统帅进行决策；1818年，英国建筑学家约翰·斯梅顿成立了英国土木工程师学会，联合承担一些咨询业务；1828年上任的美国总统杰克逊，因常和他的幕僚们在白宫的厨房内讨论国事，故有“厨房内阁”之称；1919年，美国总统胡佛建议成立了美国胡佛研究所。
3.听听下属怎么说
领导者做到虚心纳谏，虚心求谏，多方面听取下属建议和意见，只有这样，下属才能够为你认真地出谋划策，尽心尽力工作。一旦能够达到这样一种工作的效果，那么往往能够收到事半功倍的效果，因此领导者应当仔细考虑这个方面，并以制定切实可行的制度与程序以确保自己始终处于一种兼听广纳的地位。
在决策过程中，谁都有可能出现一些认识上、判断上和执行上的错误。这并不重要，重要的是决策者能不能及时地发现、正确地认识、勇敢地承认、坚决而及时地纠止错误。要做到这一点，一条重要的途径，就是发扬民主作风。通过检查、相互批评和自我批评，既可以使我们及早地发现问题，也可以使我们更全面、更探刻地认识问题，统一思想，加强团结，为及时地纠正错误、修正决策创造条件。开展批评与自我批评，应当采取主动，首先作自我批评，要启发人家批评，要听人家批评，要经得人家的批评，要豁达大度，从谏如流。
从某种意义上讲，没有批评与自我批评，就没有民主；没有民主，意见就难以从群众中听到真实的意见和建议，就不可能制定出好的路线、方针、政策和方法。
常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个领导者若无法妥善分配资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，领导者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询下属意见，就算下属对决策没有异议，领导者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为下属多半会碍于领导者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以领导者应鼓励下属发表不同意见。
至于如何鼓励下属发言，领导者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让下属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导下属提出见解。当领导者广纳下属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当领导者要采用某位下属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。领导者要肯定其他下属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让下属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团队。
善于听取员工意见，是企业走向成熟的根本途径，日本富士电机制造公司正是因为深谙此道，才不断发展，成为世界的名牌公司。该公司非常注意用人，充分发挥每一个员工的聪明才智。近年来，每年平均每位员工提出的改进工作的建议多达99项，占日本第一。而且这些建议数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，或者实行之后没有成效的建议数不计在内。因此，富士电机制造公司的建议数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
首先，积极开展集体活动。从1969年起，该公司就开展高质量运动，即以小团队活动提高工作质量和可靠性。自从公司开展了小团队活动以后，在员工中造成了这样一种气氛，哪怕1项也好、2项也好，都争先恐后地提出改进工作建议。其次，公司提出了目标，以便调动员工的积极性。如“每人一年要提出100项建议，改进的目标是节约能源和改善工作”。由于目标和对象都很明确，建议也就容易被提出来。最后，对每个员工的建议，不论大小，公司都认真对待，一视同仁。根据建议的适用性和效果，分别评定为特别、优秀、优良、A、B、C、建议等7个级别。建议和C级奖由车间委员会表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；优良、优秀和特别三种奖则由公司进行表扬，发给一定的物质鼓励。这样，该公司员工的积极性大增，迸发出无限的活力，从而使富士公司的激烈的竞争中立于不败之地。
4.理性地思考问题
每一位主管，都必须为个人一时的冲动付出代价。当你能以沉稳理性的方式来处理人际困扰、业务压力及危机事件时，就会赢得员工的敬重与信任。领导能力的理性展现，强调条理清晰的思考、具体有效的处置，以及周全圆融的协调人际关系，不是急躁地兜售个人专业与智慧，也不是逞口舌之能事，或蛮横地运用权势打压员工，更不是无意义的激动与忙乱。
领导决策时，要通盘考虑，不能一切从个人主观出发来对待出现的事情。考虑问题出于个人因素，则往往会牺牲全局的利益；一味草率用事，最终会葬送一切成果。做决定前一定要三思而后行，理智地表现出不冲动，不为情绪所左右，不为环境所控制，综合考虑全局，客观地进行分析。
做到理性决策，就要在平时注意培养自制的习惯，不为情绪所左右，思想要时时处于主动。根据内外环境，主动调整思考的角度和方法。一个很理智的人还会把目标做得细致、完整，既有短期、中期、长期的目标，又有实现的步骤，这样可以排除很多干扰，减少情绪波动、私人感情和亲友的影响，最大限度地实现目标。草率决断的现象很多，教训也很深刻。在商业、做人、处世中都会经常遇到，注意克服草率用事的弊端，才能更好地使个人的事业得到发展。
5.有时候你需要依赖直觉
当我们把目光更多地注视到科学决策的时候，往往会忽略直觉，其实，直觉本身也应该是科学研究的对象。在现实经济生活中，直觉具有不能够有理有据地进行解释或者判断的属性。直觉尽管不是一个非常复杂的逻辑判断的过程，但是任何珍贵的有价值的直觉背后，恰恰有千锤百炼的科学积累。
徐文荣是浙江著名的民营企业横店集团的老板，他高小毕业，是个典型的乡镇企业家。在十几年前，西北的一所高等院校研制了一种磁性材料，在产品化的过程中缺钱，要200万，这在当时可不是个小数目。他们找到了徐文荣，徐总竟然没有太多迟疑，就当场拍板给钱。事后，有经济学家问他：你也不懂什么叫磁性材料，也不是搞这个行当的，你怎么敢投资？老人家的回答很令人吃惊：我就不相信，它这么一所知名大学，从我这么个农民手里拿走200万，就什么好处也不给我。是什么在起作用？直觉！如果等你讨论来讨论去、论证来论证去，很多机会就可能错过了。后来，磁性材料成为横店集团迄今依旧的支柱产业，在产量方面是全国最高的。
当年，杰克·韦尔奇在中国寻找合作伙伴，首先到了上海。在那里，他跟一个国有企业谈得很好，交流都很到位。最后，韦尔奇说：“我能否去你的办公室看看？”对方说可以。于是两人从会议室沿着走廊到他的办公室。进去之后，韦尔奇一言不发。这位领导说：“韦尔奇先生，咱们是否可以签约了？”“No！”事后给出的答案是：从会议室到办公室这沿路过去，门口挂着30多块牌子，这绝对是一个结构臃肿的企业，不会高效率。这就是直觉，听起来近乎武断，可是在市场竞争如此激烈的当代，有时候确实由不得你从容不迫。
看起来瞬间的决定，背后都是千锤百炼。有时候会有闪失，但是如果有价值的灵感在瞬息之间捕捉住了，就将会给你带来巨大的价值。过分依赖逻辑或者切实的感觉，可能导致智力上的冷漠和迟钝。直觉更是一种洞察力，它是领导力的杰出表现，绝对不可能是空穴来风。当然，过分采用直觉，也可能导致神经质和武断。把逻辑和直觉结合起来，能够使领导力具有更加广阔的感觉反应的有效范围。因而，我们在日常领导力的锤炼过程中，要更具有方向性地去锤炼自己的洞察力、判断力和想象力。
6.要把决策方案，抓紧落实，付诸行动
似乎没有哪位领导者肯倒过来，用多半的时间决策，用少量的时间去实施。如果真的这样便会遭人冷眼了。勤于动脑而疏于动手的干部很难受人欢迎。不管你承不承认，判断干部的标准，理性上几乎所有人都把决策能力放在首位。但在感性上，又几乎所有人把操作能力放在优先位置。勤奋、效率是人们判断干部最直接的标准。自然，勤奋是动手、动腿，而不是动脑。再好的决策，如果不能抓紧落实，也不过是一纸空谈。
（1）抓决策落实，体现的是一种优良的工作作风。
不说空话，不图虚名，不搞形式主义的花架子，扎扎实实地干，千方百计取得实实在在的成效。这就是说，目标方向确定以后，领导者就要脚踏实地地去干，认真组织实施。在实施过程中，逐一解决每个实际问题。只有这样，才能干出成果，计划再周密，政策再对头，那也是纸上谈兵，绝不会成为现实。有些领导者就犯有这种毛病。他们整天都是在开会，研究决策、制定计划、宣传动员，表面上忙得团团转，可就是不见实际行动，不见严肃认真的检查、指导、考核，“雷声大、雨点小”，一阵热潮过后，便虎头蛇尾、不了了之。毫不客气地说，这纯粹是“空忙”、“瞎忙”，根本谈不上什么效率。所以，只有在落实上下功夫，提高工作效率才有现实可能性。
（2）抓决策落实，是决策的逻辑延伸和继续。
远东高级研究学院院长成中英先生在为他人的著作做的一篇题词中写道：“决而后策，当机立断；策而后决，运筹帷握。决不离策，策不离决，有无相生，动而愈出，其体无限，其用无穷。”一般人只把决策理解为从发现问题到作出方案选择的过程，而忽视决策的实施阶段。事实上，在实施阶段，也就是在决策落实过程中还有许多大大小小的决策问题。如在“抗美援朝”的决策作出后，还有“谁做总司令”、“什么时候开赴朝鲜”、“打到什么程度为止”等一系列问题；这些问题不落实，“抗美援朝”只能是一种口号或愿望。如果说“抗美援朝”是分析环境基础上的“策而后决”，那么后来的系列问题则是“决而后策”。没有这一系列“策”的选择和“策”的落实，决策显然是一个不完善的，甚至是无效的决策。
（3）做好宣传，真正把决策落到实处。
激发广大员工或群众的工作热情，调动其执行决策的积极性，就需要做好宣传发动工作。宣传发动工作必须领先一步，为领导工作的落实鸣锣开道，做好舆论准备。领导抓决策的落实当然要求真务实，真抓实千，但领导工作的落实，最终要靠群众的创造性劳动来实现，如何才能推动广大群众同心同德，苦干巧干，就要善于做好大家的思想政治工作，这就是务实。不做、不会做或者做不好思想政治工作的领导者，不是一个合格的、称职的领导者。思想政治工作实际上贯穿于整个领导活动的过程之中。许多工作落实不下去，或者不了了之，很大程度上是因为领导者动员不够，宣传不力，群众认识不明确。所以，千万不能因为“务实”而排斥“务虑”，否则，会欲速则不达。
