在了解解决生产问题的方法之前，我们首先来了解一下解决生产问题的两个原则（见图4-1）。
图4-1 解决生产问题的两个原则
一、廉、正、快、乐原则
1.廉
“廉”指成本。随着科技的发展以及同类产品的增加，如何不断降低成本成为生产管理者必须考虑和面对的问题。
生产管理者要具备成本观念，如果没有成本观念，就不能合理利用企业的资金，也就不是一个合格的管理者。
2.正
“正”指正确。在做任何事情时，生产管理者都不能迷迷糊糊就去做，要先看看处理问题的方法是否正确。如果方法正确了，就要大胆去做，而如果方法不正确则要赶快转换思路，寻找正确的方法。
3.快
“快”指速度。对于生产管理者来说，就是要不断地思考如何做才能让生产速度快一点、再快一点、更快一点。只要生产管理者愿意想办法，企业的生产速度自然可以得到提高。
4.乐
“乐”就是要让员工心情舒畅。
一定要让员工工作愉快
有些企业在员工工作时会播放一些很有节奏感的乐曲，这样，员工的心情就会很愉快。
别小看了音乐的魔力。在国外的超市和餐厅里，人多时，就会播放节奏快的音乐，这样人员流动会快一些；人比较少时，为了留住客人，就会播放节奏比较舒缓的音乐。
播放有节奏感的音乐是为了让员工轻松愉快地工作，否则，员工工作太辛苦的话，就容易出现质量问题。如果员工的工作持续时间太长，还容易引发安全问题。在珠江三角洲地区，有些企业就要求员工拼命加班，员工甚至加班到连眼睛都睁不开，如此疲于工作，不出现质量问题和安全问题才令人觉得奇怪。
以前我所在的一家工厂，员工每天工作十六个小时，一天只有两个小时的吃饭时间。一天晚上，到了吃饭时间，我去车间时，就看到一批女工趴在桌子上睡觉。我叫她们去吃饭，她们醒过来说：“睡觉比吃饭更重要！”她们往往一听到下班铃响，就回到宿舍打开铺盖躺下，立马就能睡着。上班铃一响，她们揉揉眼睛，又起来接着工作。
试想，劳累成这样的员工生产出来的产品，质量能有保证吗？员工的安全能有保证吗？所以，让员工更轻松、更快乐地工作，这也是解决生产问题的一个重要原则。
二、合理化的ECRS原则
什么是合理化的ECRS原则呢？这个原则是从工业工程里提炼出来的，ECRS原则由四部分构成：Eliminate（剔除）、Combine（合并）、Rearrange（重排）和Simplify（简化）。
1.剔除
剔除是指去掉一些不必要的动作。前文中我们提到的那些“零动作”、“负动作”能不能剔除呢？能不能剔除掉一些不必要的动作呢？有人统计过，在一般的生产企业里，员工每天做的工作中，大概有20%～30%是“零动作”或“负动作”。如果可以把这些无效工作剔除掉，很多问题自然能够避免。
如果生产管理者不知道哪些工作是不必要的动作，笔者提供一个检验方法——将某项工作停下来，不再做，一天过后，观察是否产生了不利影响，一个星期后再看看有没有不利影响发生。如果一个月过去了，还是没有产生任何不利影响，这意味着这项工作可以不做了。当企业停止做某项工作，第二天就出现问题了，再回头继续做这项工作也还来得及。利用这个办法，生产管理者就可以剔除掉很多重复的、多余的动作。这个方法对于生产工人也很有效，他们可以借此剔除一部分不必要的动作。
解决财务部人手不足的难题
我曾经在一家企业做副总，老总就是老板本人，老板负责财务部和销售部，我则负责其他部门。
有一段时间，由于企业的销售任务非常重，老板就让我兼管一下财务部。我一到财务部，财务部经理就对我说：“终于把你盼来了，我们老板不讲道理。”
我问：“为什么？”
财务部经理回答：“我们部门只有七个人，工作任务重，经常加班还没有加班费。我让老板招人，他不肯招，实在是太不讲道理了。”
其实，老板是对的。老板知道财务部本身不可能有那么多工作，可他不清楚为什么财务部会搞出那么多额外的事情来。
我到财务部以后，就开始观察他们是如何工作的。通过一个月的观察，我发现财务部其实没有那么多事情做。我就找来财务部经理，给他分析：“你做好两类事情就行了。第一类，应付企业之外的相关部门，如税务部门、工商部门等，凡是他们需要的东西你必须提供，因为这些事情跟企业的利益和生存紧密相关；第二类，做好企业内部的服务工作。我看到你做了很多报表、分析报告和计划。如果看了这些资料的人说有用，你就继续做；如果每个月你给老板做六份详细报表，但是老板从来都没有看过，这就是无效动作，就不要再做了。老板不懂财务报表，你一定要教会他看。”
后来，我把老板请来，和财务部经理一起讨论财务部到底要做哪些工作。讨论的最终结果是，老板同意其中的两份报表继续交给他看，但是需要做得再简单一些，另外四份报表就不需要做了。因为工作量减少了，财务部辞退了两名员工，留下的五名员工也不需要加班就可以完成工作。
其实，任何部门都会遇到类似于财务部的这种情况。记得当笔者提出停止做那六份报表的建议时，财务部经理还对笔者说：“你是外行，又不懂财务，你这是在瞎指挥。”笔者问他为什么这么说，他说那六份报表是财务科目和会计科目规定必须做的。笔者就对他说：“让财务科目和会计科目见鬼去吧！做企业不是做财务科目、会计科目，只要提供必需的东西就可以了，为什么一定要按照财务科目和会计科目做呢？”
许多工作都存在“知其然，不知道其所以然”的情况，从来没有人静下心检讨一下到底做这些事情有什么意义。所以，如果生产管理者能认真思考一下自己的某些工作是否有必要做，就可以剔除掉很多无效工作。剔除掉无效工作以后，问题就会变得简单，企业反而没有那么多问题了。
当然，在生产企业里，除了不必要的动作需要剔除外，设备、员工数量以及闲置时间都属于需要剔除的范围。
2.合并
合并的范围可以很广泛，包括合并各种工具使之用途更广泛、合并各种可能同时进行的动作、合并相同的工作岗位等。比如，生产管理者可以考虑能不能将两个人一起做的事合并为一个人做、能不能把两个工位合并为一个工位、能不能把两个部门合并为一个部门等问题。
到底是谁的问题
现在一些企业都设置有设备部门和生产部门，如果你是总经理，当设备出了问题时，你会去找生产部门的负责人还是去找设备部门的负责人？如果你找生产部门的负责人，他会说：“肯定是设备部门的问题，他们是管设备的嘛，设备出了问题，当然是他们的责任。”
当你找到设备部门的负责人时，他会说：“都是生产部门乱操作一通，他们根本不懂保养。”他又把责任推给了生产部门。
解决这两个部门之间互相推卸责任的最好方法是什么？就是将这两个部门合并，现在已经有很多企业这样做了。如果你所在的企业还没有这样做，那就赶快动手把设备部门合并到生产部门去，设备、产品质量以及生产产量等方面出了问题都由生产部经理负责。
现在，有的企业甚至把品管部与生产部合并起来，为什么要这么做呢？也是因为一旦产品出了质量问题，这两个部门的负责人总喜欢推卸责任。当然，合并之前，企业的管理者还需要考虑合并是否合理，不能说合并就合并，否则合并后还是会产生很多问题。
设备部与生产部的合并
某企业有三名设备维修人员。以前，这三名设备维修人员属于设备部，设备坏了他们就来维修；如果设备没出现故障的话，他们就无事可干。
后来，企业将设备部与生产部合并后，这三名设备维修人员就归生产部经理管理。生产部经理安排他们一人负责一条生产线，哪条生产线出了问题就追究专门负责该生产线的设备维修人员的责任。从此以后，这三名设备维修人员就不再无所事事了，他们会经常到现场走动，与操作人员一起保养和维护设备。如果哪一组的设备出了问题，维修人员就会在第一时间解决这个问题。
为了防止使用设备的操作人员弄坏设备，当有时间时，他们就会把操作人员聚集起来，给这些员工讲解如何操作、保养设备以及判断小故障的方法。员工们也很积极配合，因为他们已经合为一体了。
合并不仅可以提高员工的责任意识，也方便生产管理者进行管理，这就是合并的好处。当然，分开也有分开的好处。不过，如果合并能发挥更大的效用，就一定要合并。除了部门可以合并，其他方面如工位、动作还有工具等都可以合并。
3.重排
重排指将工作平均分配于双手，双手同时动作时，最好能呈现出对称性。比如，我们运动的时候最好用双手，双手最好同时往外或者往里，双手动作要对称。
应用在工作中，重排指应把工作平均分配到各个岗位上，把工作安排成清晰的直线顺序。对于生产管理者来说，如何把工作平均分配给每一名员工，不至于让有些员工很辛苦，有些员工无事可做呢？如果企业以前一直都是先做这件事再做另一件事，那么，调整一下顺序，看看会有怎样的后果。如果不如之前的处理方式，那就再按照以前的方式进行；如果调整顺序后的效果更好，则按照调整后的方式去做，这些都属于重排。在重排的过程中，生产管理者可以发现和解决很多问题。
4.简化
生产管理者不应该把简单的问题复杂化，而应该把复杂的问题简单化。生产管理者在培训员工时，讲解得越简单，员工就越容易理解。员工理解了，他们操作起来也就更容易，这就是简化。
简化的内容还包括减少无效工作、减少视觉动作并降低必须注视的次数、工作保持在正常动作范围内和缩短动作距离等。
那么，在保质保量的前提下，如何把工作、动作、制度、标准规定得越简单越好呢？这是生产管理者要做的事情。越简单的动作，做起来越容易的动作，员工就越能按照标准做，出现问题的可能性也越小。
