一些生产管理者在解决生产问题时，只凭直觉感应，想怎么处理就怎么处理。实际上，解决生产问题有一套标准程序。很多问题并不能简单地按照发现的顺序进行“排队解决”，也不能依照解决问题者个人的好恶，随意安排解决顺序，而是在必须符合企业利益的前提下，在企业资源分配的原则范围内，科学地制定解决问题的顺序。
生产管理者解决生产问题存在以下三种误区：
第一种误区，解决生产问题时采用“一时式”方法。生产管理者认为这一次解决好就可以了，即所谓的“见子打子，跟着感觉走”。
第二种误区，解决生产问题时采用“一事式”方法，就是说把这件事情解决了，但是与它相关的问题却没有得到解决。正是因为其他问题没有得到解决，虽然解决了某一方面的问题，其他问题仍然会发生。
第三种误区，解决生产问题时采用“脉冲式”方法，就是问题解决了，然后又出现；当问题又解决了，隔一段时间还出现，就像一波又一波的波浪一样。
上述方式都不是解决生产问题的好方法，那到底要如何解决生产问题呢？其实，解决生产问题有一套标准程序（见图4-2）。
解决生产问题的标准程序包括把握问题调查现状、分析原因、确认要因、制定对策、实施对策、检查效果和标准化等步骤。
图4-2 解决生产问题的标准程序
这里要说明一下，笔者一再强调要将问题简单化，如果问题本身就很简单，那就不用遵照这个标准程序了，标准程序主要针对比较复杂、比较难解决的问题。
其实，解决问题就如同找医生看病一样，医生看病为什么只给病人吃两天药呢？因为医生想看一看病人的情况究竟怎么样。如果过了两三天，医生一看病人脸色有所好转，就可以让病人继续吃一段时间的药直到病好为止。但是，医生一看病人脸色惨白、病情加重，就会马上给病人换药，否则会吃出人命来。
医生这套先给病人吃药，不行的话再换药的方法与生产管理者解决生产问题的方法非常像。我们来看一下这个标准程序：
首先，把握问题调查现状，这就同医生给病人听诊、把脉，化验血等各种指标；
其次，分析原因，确定要因。例如感冒有很多原因，对中医来说有风热、风寒等，到底属于哪一种病因呢？主要原因是什么呢？
再次，等主要原因确定了，就可以开药方了，即制定对策。开完药方，病人拿药回去吃，就是执行对策。
最后，对策执行以后，还要检查实施效果。如果效果比较好，就将对策标准化固定下来，这个问题就解决了；如果效果不好，再回头重新分析原因、确认要因、制定对策、执行对策、检查效果。有的问题经历一次标准程序就解决了，有的问题则可能需要反复分析才能解决。
一、把握问题，调查现状
解决生产问题的第一步就是根据现状，把问题分析清楚。做现状调查时，生产管理者可以用质量控制（quality control，简称QC）手法。
第二步就是明确问题。叙述问题就是要将问题描述清楚，明确问题则是通过思考这件事的地点、时间、人员、程度等状况，做成问题分析表（见表4-1）。
表4-1 问题分析表
大家分析问题时，可以用这一问题分析表，但内容不能完全照搬，需要具体问题具体分析。可能之前遇到的问题，分析一次就找到解决对策了，但是针对复杂的问题时，笔者希望生产管理者可以按照表4-1所列的项目，叙述清楚到底是什么事情、什么地点发生、什么时间发生、人员有哪些、问题的程度怎样等。
这个问题分析表，生产管理者可以自己制作。生产管理者在分析问题的时候，特别是面对复杂的问题时，需要将问题写下来，比在头脑里思考就下结论效果更好。
二、分析原因，确认要因
分析完问题后，就可以找原因了。很多时候，生产管理者往往会找出许多原因，那么，到底哪一个才是最重要的原因呢？这就要通过简化的方式来确定。
生产管理者面对众多原因时，一定要简化原因，在众多原因中寻找根本原因。如果在分析问题时，生产管理者会找到很多原因，那么，生产管理者会觉得根本原因是比较多呢还是比较少呢？笔者认为，应该是比较少，这也符合“二八定律”。
“二八定律”的应用
一百多年前，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）发现意大利20%的富人拥有80%的财富，而80%的穷人只拥有20%的财富。他的这一发现就是著名的80/20法则，也可称为“二八定律”。
如今，“二八定律”的应用范围十分广泛，适用于许多领域。例如，在企业里，20%的客户贡献了80%的利润。如果产品的品种比较多，在这么多的品种里面，有20%的品种给企业创造了80%的利润。
找原因也是一样，如果有10个原因，大约只有两三个原因比较重要，它们占了80%左右的比例。在找原因时，生产管理者一定要找出这少数的、决定性的原因，它们才是导致问题产生的根本原因。
寻找根本原因还可以用到一些技巧，如检讨员工有没有按照标准执行。如果企业没有标准，那就说明企业存在问题，需要尽快制定标准；如果有标准，那么就要考虑员工有没有严格按照标准执行、标准是不是合理。
为什么生产管理者一定要找到根本原因呢？这里笔者和大家分享一个案例：
为什么会铡掉两根手指
我以前所在的一家制造企业，有一百多台注塑机，企业实行三班倒，有三百多名工人操作这些注塑机。在我作为经理上任之前，企业一直存在一个很大的问题——平均每个月都有一两起手指被注塑机铡掉的事件发生。其实，这种现象在制造企业是比较普遍的。
我刚上任时，老板就对我说：“李经理，你要给我解决这个问题！”
我在和生产管理者一起分析原因时，找到了很多原因，如员工注意力不集中、太疲劳了、技术不过关，等等。在这些原因中，我们认为，最主要的原因或者说根本原因是员工违反了操作规程。
注塑机的工作原理是当员工的双手同时按按钮时，它才会被压下去。如果员工是双手同时按按钮，注塑机是永远都压不到手指的，但是，有的员工自作聪明地想：“怎么这么笨呢，一只手就行了，为什么要双手操作呢？”于是，他们就把一个按钮用东西堵住，这样只需要单手就能操作设备，而另外一只手没事干就东摸西摸，一不小心手指就被铡掉了。
当找到员工手指被铡掉一事的根本原因后，生产管理者就可以采取一些措施去解决这个问题。当时，笔者和生产管理者是这样处理的：召开员工大会，告诉员工为什么要双手操作，双手操作对他们有什么好处。
另外，企业为了解决这一问题还作了一项规定：生产管理者在巡视时，如果发现有单手操作的员工，就当场罚款100元。罚款后还要告诉员工，企业不是想要员工的钱，而是想通过罚款增强员工保护手指的意识。当时员工的平均月工资才500元，一次罚款100元员工当然会心疼，所以之后再也没有人单手操作了，也就没有再出现员工手指被铡掉的事件了。
当找到根本原因后，如果原因很明确，生产管理者就可以马上采取措施。如果原因的影响度比较大，又没办法采取措施，这时候生产管理者就要进行要因分析，将重要原因细分成多个小原因，然后逐项采取对策。
三、制定对策，实施对策
根据现状分析问题、分析原因、确认要因，这些工作都是为了针对问题制定对策。那么，制定对策时要注意些什么呢？
1.制定对策需要注意的问题
（1）对策一定要具体可行
对策一定要针对具体问题，要有可行性。对策的可行性除了与企业的人员有关外，还与企业具备的条件、环境等有关。如果对策缺乏可行性，无法有效解决问题，那么，再合理再必要的对策也是一纸空文。笔者建议，生产管理者在了解措施之后，先找一个问题分析解决。只有真正将解决问题的流程运用到实际工作中，实实在在地解决了某一个问题，生产管理者才能真正掌握解决问题的方法。
（2）最好选内部力量可以解决的对策
什么是内部力量呢？比如说，我是生产部的管理者，解决问题时最好主要用生产部的力量，其他部门只需要起到协助作用，因为你只能左右生产部，这也是解决问题时需要注意的。生产管理者并不能解决所有问题，只能在资源允许的范围内解决问题，不能解决的问题就不要揽过来，建议或者移交给别人解决。
（3）活用创造性思考原则
创造性思考最好采用“头脑风暴法”来落实。“头脑风暴法”如何开展呢？企业可以让4～6人组成一组，每一组指定一个人负责记录，“头脑风暴法”的实施原则见图4-3。
图4-3 “头脑风暴法”的实施原则
①不允许有任何批评意见
为什么不允许有任何批评意见呢？比如说四个人正在讨论一件事，其中一人提出了一个方案，如果有人说这个方案行不通，那么其他三人就有可能认为这个方案确实行不通，就会把他的创意否决掉。因此，提出的方案不管行还是不行，都先把它们全部写下来，然后再一个一个讨论，不允许意见在刚提出时就被否决掉。
②欢迎异想天开
因为越奇怪的想法越有可能是解决问题的好方法，这也叫“不按照牌理出牌”。
③追求的是意见的数量而不是质量
解决问题的人要在短时间内提出尽可能多的想法，数量越多，找到解决答案的可能性就越大。
④寻求各种想法的组合和改进
比如说，有人提出了一个想法，别人可以在他的想法的基础上再添加一些创意，然后提出一个更好的想法。
在企业内部，生产管理者也可以以六个人为一组，通过“两分钟内寻找尽可能多的回形针的用途”这一游戏，练习一下“头脑风暴法”。
笔者在培训时，曾经与学员做过这个游戏，看看下面这些内容，你的小组是否也想到了：
回形针可以做腰带；
回形针可以做项链；
回形针可以做领带夹；
回形针可以做牙签；
回形针可以做鱼钩；
回形针可以做钥匙；
回形针可以订布艺沙发套；
回形针可以做门帘；
回形针可以掏耳朵；
……
答案提出来后，大家还可以讨论一下，看哪一种想法最有新意。接着，大家就开始讨论，到底哪些方案可行，哪些方案不可行，可行的方案就留下来，不可行的方案就删掉。
