这些年，我与酒店同行的交流经常会聚焦到一个共同的话题，即如何打造一支忠诚、高效的员工队伍。
按照我的经验，企业高层稳定期一般为3年，中级人才2年，基层员工1年，普通员工3个月。相应的时间段里都是风险期，越接近时间点，员工心态越不稳定，稍不留神就一拍两散，但又无可奈何。那么如何解决这个令所有管理感到头疼的问题呢？
首先你要找对合适的人。不仅要一见了人才就两眼放光，还要理性地思考企业有没有能力将其转化为企业可用之才，如果不能还是小心为宜。建立相互认知需要双方的基础，也很花时间，但没有捷径可走。
转化需要前提，在引进人才前，我会判断，他对企业的使命与愿景是否真的认可，对领导人的人格是否认同，对企业为人处世的方式是否接纳，对企业的制度与流程是否习惯，是否愿意共同构建企业的系统建设。
人的表现一般分三个层面：灵魂、意识、行为。归根结底，企业要解决心灵层面的问题。如果光看一个人一时的表现，就像一见钟情一样，但感觉来得快，去得也快，经不起时间的考验。
相对于美国企业来说，我更欣赏日本企业员工的敬业精神。美国企业更多以行为为导向，通过完善流程与制度让员工纳入轨道。这种管理文化建立在美国人先天对制度有一种敬畏之心的基础之上，他们的宗教信仰与后天的教育水平，塑造了员工很强的自我约束能力。美国人崇尚个性自由，尊重个人权利，但这种自由、尊重与普遍遵守游戏规则并不矛盾。
日本企业恰恰相反，讲求思想先导，而后行为配套，将东方伦理与资本主义制度融合得几乎天衣无缝，这也是为什么日本能在二战的废墟之上迅速崛起，成为世界第二大经济体的原因之一。日本企业制度很先进，同时崇尚奉献、忠诚，有着极强的民族责任感，值得我们学习。实际上，中国的很多成功企业，无一例外都在思想先导方面下过很大工夫。
2008年11月，我曾随团考察日本，短短一周走访了10 多家知名企业。印象很深的是，日本的员工介绍自己的企业时都流露出自豪感，他们把企业当成自己的家，甚至上升到了民族情感上。日本员工的流动率不高，很多人在一家企业一干就是一辈子，那里的中国员工也是对企业死心塌地的。
日本的很多现象耐人寻味。晚上11点多，写字楼还灯火通明，人们好像没有下班的概念，少数人会工作到凌晨两三点。为我们开车服务的老先生已年过60，仍干得很起劲，认为累死在岗位上是一种光荣。机场柜台的服务人员换登机牌时会主动站起来，露出谦和的微笑，耐心解释你提出的任何问题，俨然工作是一种使命。到了商店，即使你不买东西，服务员也会彬彬有礼地欢送，有时候还会送些小包装的试用品。在日本的高速铁路上，工作人员的热情、礼貌感觉像是乘飞机。在世界排名第一的广告公司日本电通，大厅里有个屏幕，一个动漫人拼命奔跑，每个员工一早上班看到屏幕就自觉地加快速度；负责接待客户的柜台服务人员都是资深员工。在三得利啤酒公司，员工不过500多名，一年的产值就超过40亿元人民币，其高效率可见一斑。
日本的企业家很务实，都在工作，没有功夫爬山、跳伞、打高尔夫，与国内大异其趣。他们骨子里有个信念，老板永远是业务员，必须终身勤奋，哪天自己不敬业了，就是企业衰落的开始。与之相对应，日本的优秀企业通常专注某个方面，耐得住寂寞，用三五十年成就一个传奇。
但如果你进一步了解，就会发现这些现象有深厚的社会基础。日本人是个非常注重思想教化的民族，在京都，大大小小的寺庙就有2000多个，这在中国是不可思议的。企业每个月要举办各种培训和思想教育活动。下了班后，管理人员经常会与员工一起到居酒屋喝酒，情感交流频繁。
尤为引人注目的是，日本的教育真正是从娃娃抓起，确切地说，是从母亲抓起。妇女在家抚育孩子是项神圣的职业，是为民族培养下一代，政府有补贴，生小孩也有津贴。日本女性在婚前、产前要进行系统的培训考核，包括学习如何优生优育、怎么料理家务、如何与婆婆打交道、如何照顾家庭，以及自身艺术素养的提高，总之，几乎囊括了一个女人后半生中的所有功课。
正是这些一点一滴汇聚成了一个无形的控制系统，让我们看到了一个高效运转而又井然有序的国家。日本街道整洁，宛若盆景，每一寸土地都经过精心的人工打理。路不拾遗，夜不闭户。日本乡村很美，生态、自然、舒适，农民在路边卖菜，将菜捆成堆，旁边放着收钱的箱子，无人看管。
反观国内，差距是显而易见的。愈感日本的强大不是空穴来风，而他们的忠诚、敬业、周到、礼仪，恰恰是美华所倡导的。一个民族的成功都离不开这些最基本的品质，何况一家企业呢？
日本之行使我懂得了，要建设好一个国家或企业非一日之功。由于文化背景的相似，他们的很多经验都可以移植，我们应该奋起直追，比他们做得更好。我改变不了世界，但至少可以影响一个群体。心胸决定格局，分享创造激情
一个创业者的心胸有多宽广，事业的半径就有多大。这一点说起来容易，实际做起来很难。
我们和战略合作者谈判有个前提，如果对方同意拿出一定比例的利润与企业员工分享，我们就继续谈。同时，这个条件也是试金石，如果对方斤斤计较，我们对合作的未来也不抱太大希望。
这点与我个人的价值观有关。“分享”是美华企业词典中最重要的关键词之一。2008年，我们明确提出今后的美华要实现员工内部创业，人人都有机会成为股东，成为企业发展壮大的参与者和实践者。
我认为，60年来中国发生的最大变革就是土地改革。它将集体的土地分到个人，承包到户，对资源进行重新划分，势必带来分配制度的重大改变。应对变革，美华也在行动。过去我们更多是在等发展，现在，我们要造个舞台让大家来共舞，这就要杜绝过去那种“等、靠、要”思想，要确定明晰目标，共同聚集在美华这面旗帜下齐步走，共同付出，共同分享，提升价值。
2007年底，即使我们一年亏损了1000万元，年底还是拿出40万作为股权分红。2008年，我们提出2009年要为有突出贡献、忠诚度高的员工兑现10套房、5部车。目前，根据当年业绩，我们把利润的15%～40%拿出来集体分享，总经理可以分享到利润的5%～10%左右，助理、副总是总经理的45%～60%，利润的10%给一般员工。这个比例还会逐步提高，经营分红所有员工都可参与。未来两三年内，美华要建立一套明晰的利益分配机制，最终我们还要通过资本市场给大家一个回报。
事实上，我们的做法并不新鲜。2007年元月，我到蒙牛乳业集团考察，蒙牛他们所提倡的“财聚人散，财散人聚”的企业分配观深深刺激了我。我觉得自己以前做得还不够。现在在上海创业，我暂时租房，如果购房就会首先考虑为高层管理人员购置。媒体曾报道过一家地处西藏搞科技的企业，创办人为了吸引人才，先给每个员工发10万元奖金，实际上这个时候企业还一分钱收益都没有，但结果却实现了纳斯达克上市。
既然有人敢用未来的利益办今天的事，我们为什么舍不得把百分之几十的利益分享给员工呢？
客观地说，我们也曾走过弯路。美华创业伊始，我们一心想着赶路，员工起早贪黑，无怨无悔，首先的压力是要活下来。我知道大家的辛苦，他们的行为让我感动，那时候的我虽然有企业与员工同成长、共受益的想法，更多还是靠个人情感在维系。我常说的话是“大家好好干，年底不会亏待大家”，但并没有形成明晰的规则，理念没有落地，员工不清楚干到什么程度拿多少收益。实际上，我个人的标准与每个人的心理需求都不一致，也在一定程度上造成了管理层的动荡。
2006年，我们彻底改变了以前模糊化的做法，实现了三个转变：一是从我一人决策到集体研究；二是从“我给多少”到“大家一起赚多少”；三是颠覆了酒店行业的传统做法，奖金加分红占到核心员工收入的60%，打破大锅饭，为企业注入了澎湃的激情。
我深刻意识到，企业的凝聚力靠文化，这种文化像火种一样在员工间传递，在各地生根发芽，开花结果。执行力靠系统，用培训和标准将员工导入可操作的行为模式。而战斗力则要靠有效的分配机制，没有分配就没有结果，分配是企业管理的牛鼻子，不能忽视员工的利益追求。
我们要让每个员工感觉到他是企业的主人，到企业来不单是劳动的，还能赚到钱。员工和企业都是平等的，真正像家人一样坐在一起，不再是传统的打工者。当我们都是企业主人的时候，所有的事都可以敞开讲，所有办法都可以想，只有共同的参与才会有共同的方向。作为我，只是多了一种身份、一种责任，是企业最后的坚守者。
从根本上说，创业者的使命就是保持一支由积极进取的人组成的团队，把不可能的事情变为可能。
我不能让跟随我的人一直在希望中，最后得到的却是失望。我要在一开始就给他们来个惊叹号！成就取决于与谁同行
这些年来，我一路在黑暗中摸索，我知道奋斗的方向，但时间久了，也会迷路。所以，每到一个阶段，我就会通过学习到外面找亮光。我个人最奢侈的投资就是学习，每个月都要充电。
