柳传志对大局的判断能力来自于过去的人生历练和对事物的敏锐观察。他喜欢用广阔的视角去看到一些容易被人忽略的事物。著名财经作家吴晓波在《激荡三十年》一书中用柳传志的一个故事开篇，他这样写道： 1978年11月27日，中国科学院计算所34岁的工程技术员柳传志在《人民日报》上看到一篇关于如何养猪的文章，他激动不已。因为“自‘文化大革命’以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了”！柳传志感觉到了时代的变迁。正是这种见微知著的能力，让柳传志对于事物的认识多了一层预见性。
柳传志曾经把做企业和做投资比作是“穿草鞋”和“穿皮鞋”两个不同角色： 做投资，大部分时间要在办公室里和人谈判，穿的是皮鞋；而在制造业，要经常在外面奔波，穿的是草鞋。“从企业角度来说，由于我们穿过了草鞋，结果反而就会穿皮鞋。”柳传志认为，做投资和做企业本质既有不同又有一些联系，做企业更多的是“价值创造”，做投资不但要注意“价值创造”，还要关注“价格实现”，即先把企业做好，做出行业价值和投资价值来，然后再实现它的价格。而自己能实现从企业家向投资家的转变，是因为自身具备以下两点素质： 一个是选将的眼光，另一个是培育的能力。风险投资是一个金融家跟企业家的混合，难点在哪儿、重点在哪儿？实际是选将跟培育，而这方面恰恰是柳传志这样的企业家的长处。
从根本上看，联想集团和联想控股做多元化、做投资的目的都是相同的，那就是为公司寻找新的成长动力，改善公司的盈利水平。对于联想的多元化，柳传志曾经总结说，多元化是子公司模式，不是事业部模式。这是两个完全不同的模式。前者是联想控股的表现形式，后者却是联想集团的表现形式。正如有人所评价的，现在联想所追求的多元化不是在联想集团这个层面上，而是在联想控股这个层面上来做的。另外，企业多元化需要几个条件： 第一是业务方向，现在的业务方向好不好；第二是组织架构，是否要采用子公司的架构；第三是资金，资金是否充足；第四是领导人，是否有合适的领导人。
从这里我们可以看出联想控股和联想集团的几点不同来。从业务方向和组织架构上看，2001年联想分拆后，原来联想控股的1000多人除了大约50名员工仍然留在联想控股外，其余员工或是进入联想集团，或是进入神州数码，从根本上说，联想控股是一个拥有大量资金、人员较少、适合于资本运作的轻公司，但联想集团则不然，本身有一大摊子的PC业务，实施多元化的过程中虽然有投资的成分在内，但除了资金外，更多的还需要调动自己的资源去经营，例如说，领导人的精力。
2003年底，杨元庆团队花了一个月时间对多元化做了经验总结，发现问题出在制定多元化战略时考虑不够周到，比如到底需要什么资源才能成功，领军人本身的资源是否能顾及。柳传志认为，当时大家正是忽略了后面那个因素。杨元庆一下把面铺开以后，PC本身的位置又受到戴尔等国际巨头的挑战，导致杨元庆需要用比较多的精力应付这方面的事情，搞得应付的状态有些捉襟见肘，结果两头都顾不到。这是没做得更好的一个很重要的原因。
相反，在柳传志做的多元化的投资中，采取的是一种“复制联想”的方式。在过去20多年中，联想在IT制造业领域里摸爬滚打，对做好一个企业的管理，即“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素有了较深刻的理解，联想可以用这些经验帮助被投企业。
在这套方式中，识人、用人成为核心。对于旗下和所投资的企业的“领军人物”，一旦认准你是那种“很有联想气质”的人才，柳传志会在不经意间为你创造舞台。相反，如果你不能和联想步调一致，哪怕是跟随自己多年的老员工，柳传志也会挥泪“废黜”。
一个经常被提起的例子是“金白领”。“金白领”的前身是联想的小食堂，2001年5月，联想餐饮服务事业部独立，注册为北京金白领餐饮有限公司，成为联想控股的子公司。在短短一年多内，这家联想控股旗下的餐饮公司的盈利已过亿元，在全国主要城市开有100多家分号。尽管“金白领”成绩斐然，但从其诞生起，关于柳传志要将其转手的传言就不断。这很大程度上是因为金白领领导人的浮夸之风让柳传志很不满意。在2002年制订规划时，金白领的负责人曾经定出一个2010年100亿元的规划，但后来实施起来却发现了很多问题，才不断地改动目标，为此柳传志曾经在大会上把“金白领”的管理人员批评得抬不起头来。在柳传志看来，多元化的业务即便是赚钱，也必须统一在联想大家庭的整体文化下，要按照联想的管理基础来规范。2005年，柳传志将“金白领”从“联想系”中剔除。
“金白领”之所以被炮轰，是因为其在长期战略和执行上与联想的不一致。在联想成长的过程中，柳传志对制定战略和执行战略的过程中有着特别深刻的体会，这造就了联想“以人为本”的特征和柳传志“因人设事”的风格。在日后做投资的时候，柳传志也定下了“事为先、人为重”的原则： 所谓“事”，就是指联想所投企业、行业的发展空间和这个项目的水准，而更重要的就是看人、看班子、看管理团队的情况。柳传志认为，看“人”是最关键的，人的因素决定了能否在新项目中推行联想的管理基础，也是项目成功的关键。
正是因为如此，柳传志在一次接受记者采访时表示，与联想投资和弘毅投资不同，联想控股将专注于战略投资，并长期持有所投公司股份，目的是打造像联想集团、神州数码那样的子公司，希望被投企业最终能够成为联想控股旗下的核心资产公司。打一个形象的比喻，弘毅是通过募集别人的钱来进行投资的，未来肯定要退出，而联想投资则是直接投资，选择合适的项目当“儿子”养，不一定准备退出。
由于联想具有科学院的背景，中科院也成为柳传志选择投资项目时的重要依靠。但柳传志发现，有时中科院或其他研究所里有一些非常好的项目，投下去以后却难以做大。其原因可能在于缺乏一个好的管理者，但更主要的原因在于这些没有做过企业的科研人员本身，他们也有一些固有的毛病，他们总是要按照他们自己的想法去控制企业的运作，这实际上是走不通的。经历过倪光南事件，柳传志对这种现象的理解特别深刻。
这或许就像美国硅谷那样的产学研一体化基地与中关村的不同。在美国硅谷有很多职业管理人员和技术人员配在一起就可以把企业做大，中国在这方面实际上很缺乏。如何为这些科研人员灌输更多的企业化思维，分享联想的成功管理经验，乃至“再造联想”，则是柳传志最关心的问题。
2007年，在反反复复预言了各种可能的困难后，柳传志带领联想控股，拿出“死磕”的精神，投入到孵化器运动中，参与筹办了中科院联想学院。根据科研产品产业化不同阶段的不同需求，联想学院分了三个班：“联想之星”创业CEO班、实训班和研修班。在次年7月的结业仪式上，有7个项目签约，其中2个乃是联想控股所投资。
“我们国家要屹立在世界经济强国之中，仅靠拼人力、拼资源是绝对不行的，一定要科教兴国，要靠高科技产业化。”联想学院的设立或许仍是柳传志“产业报国”情结的延伸。在此前的20年中，柳传志就科技转化提过很多意见，“但大多没有用，所以不如自己跳下来做”。然而就在这样的不经意间，联想学院培训班的每一个学员成为中科院和联想控股洒下的科技产业化的“种子”。通过投资——传道——复制——壮大的过程，柳传志已经完成了“联想系”未来的布局。通过直投业务，选择有远大抱负、有共同核心价值观的企业，选择合适的领军人物，为这个领军人物搭班子，将其打造为像联想集团那样的“联想系”未来的核心资产。而联想控股的一大任务，就是规划运筹，包括资金到战略方向，同时协调各子公司之间的关系，以力求联合作战。无论联想的未来如何，在柳传志这个“总制片人”的努力下，联想的接力棒将会一代代地传承下去。
像每一个取得巨大成功的企业一样，联想也无数次身陷逆境，几近崩盘，然而在每一个危急关头，柳传志总能带领联想战胜风暴，重见光明。考其成功之处，不难发现，对主客观形势的清醒认识和强烈的危机感，是柳传志能在变幻莫测的商海中永立潮头的重要因素之一。
阿里巴巴董事局主席马云在点评《赢在中国》时曾经说过这样一句话：“领导力在顺境的时候，每个人都能出来，只有在逆境的时候才是真正的领导力。”
联想历史中那些危急存亡的时刻也正是柳传志最重要的领导力时刻。
领导者是企业战略的制定者。战略对于企业的意义不言而喻。但是如何正确制定适合企业的战略并有效执行，是企业成败的关键。
什么是企业战略？柳传志说：“我以为企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投？哪些事情能做，哪些事情不能做？什么事情不能干？没钱赚的事情不能干；有钱赚但投不起钱的事情不能干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人去做，这样的事情也不能干。”
比起西方理论中关于战略的那些复杂、拗口、难以理解的解释，柳传志的解释简单、直接、具备本土性和可操作性。
领导者所做的正确的事情当中，极为重要的一点就是为企业制定正确的战略。
柳传志曾经提出向行业巨头，比如向微软和英特尔学习制定战略的主张。柳传志认为，这些行业巨头之所以能长盛不衰，是因为他们总是能够站在全球经济发展的高度，根据世界经济的变化趋势来制定战略。
联想发展历程中，遭遇过不少内忧外患。面对危机四伏和强敌环伺，如何打赢？熟读《毛选》的柳传志说：“要瞄着打，不能懵着打。”在柳传志看来，瞄着打就是有战略目标的打法，而懵着打则是毫无战略，打到哪算哪，靠的是撞运气。
领导者必须先是战略家。相信同意柳传志这个观点的企业家不在少数，张瑞敏、任正非、李东生好像都是战略大师级的人物，他们之所以能受人尊敬，很大程度上也是因为他们在战略设计上的成功。不过，在中国企业家中，真正具备战略设计和实施能力的企业家并不多，不少企业家语出惊人，但却因好高骛远而昙花一现。这些企业家更多考虑外部的因素，但对企业内部的企业文化、运行机制等顾及很少，没有把设计和实施两者结合在一起，因此，最终多是走向失败的命运。
在制定战略、化解危机上，柳传志有很多经验值得借鉴，其中最主要的是以下几点：
第一，作为企业领导者，必须具备战略性思维。不能只盯着过去和现在，满足现状，不思进取，而要着眼未来，先行一步，未雨绸缪。领导力专家约翰科特甚至提出，真正的领导者会创造虚拟的危机，而不是坐等真正危机的到来。
第二，对企业内部和外部环境必须有清晰深刻的认识，综合考虑各方面因素，制定适合企业自身情况的发展战略，而不是盲目冒进，让企业陷入无法自拔的境地。这就要求领导者在企业面临重大战略抉择的关键时刻，能保持清醒的头脑和长远的眼光，懂得取舍，学会说“不”。
第三，有效地执行战略和正确地制定战略同样重要。一个卓越的领导者不仅要能为企业制定正确的战略，还要建立一套有效执行战略的机制，从而保证战略的最终实现。
