宝洁照顾消费者十分殷勤，任何人都不会因此感到惊讶。市场上对于消费者满意重要性的强调，可说是多如牛毛。宝洁的不同处在于：它不仅仅是原则而已，它更是驱使宝洁深入了解消费者及进行其他企业行为的基本动力；它不只是方法论，而且是一种行事态度。原宝洁品牌经理查尔斯·戴克曾在《宝洁的观点》中列举了宝洁关于消费者的原则。
相信消费者
消费者是有眼光且有分辨能力的，他们会仔细权衡产品的价值及成本，然后选择提供真实价值的厂商。
“企业将提供高品质及高价值的产品，这些产品不但将提升消费者生活水准，也由于消费者的认同，销售量将领先于同业并且获利成长。”这段话似乎是每家公司都用得上的金玉良言，但对宝洁而言不是说说就算了，宝洁不仅努力地了解，并尽力去满足消费者。宝洁深信：顾客是
最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们往往是女性消费者。宝洁相信消费者的评价来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定宝洁的未来。
过去曾有一位宝洁的品牌经理，建议将佳洁士（Crest）牙膏的开口加大，如此一来消费者将会很快地用完牙膏。这是一个糟糕的主意，而且根本就是欺骗！何况消费者不是傻瓜，他知道该用多少牙膏。
宝洁多年前有过类似的教训，预先量度好剂量的洗衣剂和漂白软化剂的新产品“汰渍惜得”（Tide Sheet），以及看似曲棍球的扁块状洗衣剂——萨尔沃（Salvo），全都遭挫败。这次挫败主要因为消费者希望，能够依据不同洗衣量、布料及肮脏程度，自由选择剂量。
基于对消费者的了解及尊重，宝洁首创浓缩洗衣粉。起初，当洗衣粉多了一条新的产品线，即“阿尔特拉2号”（Ultra2）时，所有消费者都为之一惊。这个做法十分冒险。因为消费者有可能误解浓缩配方的概念，认为付一样的价钱却得到较少的产品量；消费者也可能不自觉地多用了洗衣粉，以为东西的价值变低了，而不愿意再买。然而，事实证明，这些都不成问题，因为消费者会发现新产品的特性，进而调整使用方法。最后，消费者将享受到低价的好处，因为包装和运送的成本降低了；零售商也得到产品所占空间减少及产品周转率提高的利益；结果宝洁逐渐扩大了洗衣粉的市场占有率。
宝洁甚至用心为消费者减少不必要的产品用量，以增加附加价值。比如，宝洁提供一种大小任选的包替纸巾（Bounty Towels），消费者可依实际需要，透过中央分隔孔，撕下一半纸巾使用。另一种形式的包替纸巾具有清洗后可重复使用的功能，不但降低了耗用率，也为消费者带来更多的价值。
尊重消费者
销售劣质产品终究无法逃过消费者的慧眼。即使产品质量有点差异，消费者仍会细心察觉，并以购买与否的表达方式对产品作出评价。宝洁认为一个真正好的产品优势，即使是很小优势的也会决定谁是市场赢家或输家。而产品优势是无法用营销包装的，产品本身的优势反而可为营销带来高杠杆效果。产品的广告促销，可将品牌特性与产品效益传达给消费者。消费者对于经常使用的产品，只要有一丝的差异，立刻会发觉，因为他们可以将不同品牌加以比较并发现优劣。因此，品牌本身所提供的真实效益是最重要的。
产品“匿名测试”（blind-test），即请消费者在家里使用两种未具名的产品，让消费者比较两种产品的优劣。这是宝洁品牌的关键性研究之一。如果一个品牌无法在“匿名测试”中获胜，此品牌将无法上市。另一方面，若另一竞争品牌因产品品质提升而获胜，宝洁的品牌经理及产品开发部门将视之为极大的问题；这个品牌将被视为问题品牌，直到所有缺点都改进为止。
宝洁相信并尊重消费者认知产品优势的能力，但并不是所有的企业都能如此；甚至有些消费性产品企业根本不把消费者当一回事。
举例而言，当宝洁的新产品布里盖得（Brigade）马桶清洁剂成功地完成市场测试时，竞争对手不仅抄袭其产品外观，如颜色、香味及包装等，甚至在包装上胡乱印上布里盖得的数字条码，假装是产品包装控制号码。实际上，这些数字不具任何意义，但消费者无从察觉。尽管如此，竞争对手仍然无法仿制产品的配方，因此在市场测试时遭受消费者唾弃，产品无法发挥功效。因为幻想消费者会花大把银子买一个赝品而不会察觉，这是对消费者极端的不尊重。
消费者决定价值
价格并非决定价值的唯一要素，消费者对价值的敏感度，已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。如果是的话，那么所有连锁超市的自有品牌，即所谓的“价格品牌”，在全美各地以低于市价10%～20%的价格销售，则将胜过宝洁及其他竞争品牌的占有率。事实上却不是，价格品牌在零售店所销售的量不及总市场的25%。在英国，主要连锁超市的价格品牌被消费者普遍认为品质较好，市场占有率达到35%。然而，大多数消费者仍然选择价格较高的世界性品牌，他们认为世界性品牌所带来的效益远超过所付的代价。
以下为价值方程式：
价值＝所认知的效益／价格
代表分子部分所认知的效益足以抵消相当的价差。
比如说，宝洁在亚洲所销售的洗发精，价格足足比当地产品贵了3倍，但市场占有率高达50%。因为对亚洲消费者而言，产品是物超所值的。
不过价格经常主宰着上述的价值方程式。如果价格高过消费者所接受的价值时，消费者会拒绝购买。假如效益和价格所产出的价值不为消费者接受，也是白忙一场。宝洁曾在首次推出抛弃式纸尿裤时，学到了宝贵的经验。
价值方程式对帮宝适抛弃式纸尿裤的成功有着关键性的影响。抛弃式纸尿裤并不是宝洁所发明的。当宝洁开始开发帮宝适产品时，市面上已有多种抛弃式纸尿裤，几乎80%的育婴家庭手边都有抛弃式纸尿裤。然而，使用抛弃式纸尿裤的量仅占数十亿换尿布次数的0.2%。消费者认为抛弃式纸尿裤的质料不如传统的布料好，而且一片的价格高达8.6美分，这使得妇女们不愿意经常使用。通常只有在特殊情况下，如全家旅行时才使用。因此，抛弃式纸尿裤的市场实际上是不存在的。
宝洁推出品质相对更佳的帮宝适，并采取较高的定价策略：一片10美分。从价值方程式来看，帮宝适所提供的效益是超过其价格差异的。帮宝适在伊利诺伊州的皮欧利雅（Peoria）进行市场测试，起初设定销售目标为2.5%的总换尿裤量，约30%的母亲表示，比较喜欢帮宝适抛弃式纸尿裤。然而，市场反应冷淡，只达成0.8%的更换量。产品价值虽受肯定，但过高的价格却使消费者望而却步。
宝洁必须进一步降低成本。而唯一的方法是提高销售目标，因此，生产效率可望提高，广告量必须适应规模经济，进一步提高与供应商的合作及谈判空间。高销售量将导致架上商品周转率提高，也促使超市向宝洁进货。在那个时候，抛弃式纸尿裤只在药房销售，由于毛利率高，因此，药房并不在乎商品周转率。然而超市的毛利较低，因此需要较高的商品周转率。又经过3次市场测试，宝洁终于和消费者达成协议。如果每片的价格定为6美分，主妇们将会经常使用帮宝适。最后一次市场测试，产品使用率已超过原先设定的12倍之多。将近98%的尿裤换洗都是用抛弃式纸尿裤，而宝洁的市场占有率超过13。
了解顾客
宝洁的成功来自下面两个要素：首先，通过严谨系统化的消费行为研究来了解消费者的需求；其次，研制正确的产品，并规划适当的营销方案以满足消费者的需求。
宝洁对消费者的反馈有种近乎贪婪的渴望。一位前任的宝洁市场研究员指出：“宝洁和其他公司不同，他们确实运用研究结果，而且喜欢倾听顾客的心声。”另一位任职长达16年的前任宝洁市场研究部门人员也说道：“他们是玩真的，他们并不把市场研究当做例行公事，而是出于一种探索真理的热情；他们充满好奇心，不仅相信结果，而且身体力行。”
从产品的概念成形到品牌的营销，每一步都想听听顾客的声音。
在产品研制的初期，“教堂咨询”（Church Panels）常被用来协助研究小组。在教堂的地下室，他们会设置不同的测试站，每一站分别放置测试品，如面纸、花生酱、药物包装等，以供教堂的妇女使用。测试的结果不会被下定论，但是可提供给产品研究小组一个实际的参考；如果没有这些消费者反馈的资料，研究人员恐怕会下错决定。
当产品属性逐渐确定以后，家庭测试将被用来评估一连串有关产品的议题，特别是在居家使用的情形。当产品研制告一段落，品牌管理小组将介入并取得主导权。这时，研究方向将偏向市场营销，而“匿名测试”将开始进行；如果一切顺利，产品将上市。
强化顾客关系
大多数的公司设有顾客关系部门。有些公司认为所谓顾客关系，不过就是处理或应付顾客抱怨罢了。宝洁积极要求使用其产品的顾客提供反馈，并给予迅速答复。在这一过程中，宝洁与顾客的关系被进一步强化。
在20世纪70年代，宝洁开始使用电话答复顾客的来信，以及更仔细回答顾客的问题并获得更多的反馈。品牌管理群决定在产品包装上印上免费专线电话号码，以表示对顾客反馈的欢迎。到了1981年，每一个宝洁的产品包装上都有免费专线电话号码。
现在，宝洁每年接到几百万个电话。顾客关系部门的服务人员接受持续性的训练，训练内容为有关宝洁品牌的知识、产品使用说明技巧等。同时，他们也运用线上接触的机会，发觉潜在的问题与未来优势。
（1）顾客关系是早期预警系统
改良式的帮宝适及乐芙适（Luvs）需重新设计其束带。此番重新设计产生了一个偶发性的缺陷，而此缺陷源于开发部门或工厂例行性检测的疏忽。当孩子的父母打开纸尿裤束带时，发现尿裤破损，他们感到十分生气。在接到数次电话抱怨后，生产部门马上被告知并且迅速更正错误。先前来电的顾客不仅将接到宝洁的回电感谢，确保问题已妥善处理，并将收到已改善的产品，以示歉意。
（2）顾客关系是一种市场研究工具
当第一次顾客来电询问是否有无味的产品卖时，接下这个建议并进行研制无味的产品。品牌管理群以电话接线生（欧蕾产品专属接线生）为焦点团体研究的对象，希望能提高产品的效益。随后，针对产品包装文字又举行了接线生焦点团体研究。
当产品正式上市，先前致电的顾客都将接到致谢电话，并被告知产品已经上市，同时他也将获得一份样品或高价值的购物代用券。
（3）与顾客建立良好关系
