然而，要使一个品牌成为市场的领导者，正如雀巢公司所持的观点，必须成为一个“低成本的制造商”。一个公司要在营销和广告中取得更高的效率，就应该使它的产品与消费者之间信息沟通的方式更为一致和简化。例如在欧洲，方法之一就是在这样的定位下为整个欧洲开发一种新产品，而且使它在各国的包装和标签都完全一样。雀巢公司根据欧洲市场在未来更加一体化的趋势，就采取了这样的一种新策略：在尽力使新产品达到更大的一致性外，同时也接受品牌呈现在各地的细微差异，这正是雀巢公司在追求平衡中发展的高明策略。
近几年，雀巢公司已采取了许多有力措施，这反映在公司制定的长期计划中。计划的目标有：为公司最重要的战略品牌，如为雀巢咖啡制定基本一致的传播方式；为这些战略品牌产品的包装和标志符号制定相同的方针，以产生更大的一致性；通过减少为每个品牌效劳的广告代理商的数目，以提高同消费者沟通的效率和效力。
3.“可持续发展”理念
雀巢公司始终体现“可持续发展”理念，即维持公司眼前利益与长期利益的平衡。它所做的每一项营销工作首先都要考虑它对公司未来的发展是否有益，不只看它的眼前利益，即使公司不能在很短的时间里取得效益。
质量是取得消费者支持的基础
雀巢的企业哲学是对人抱着关心、重视的态度，他们所说的“人”不仅指雀巢公司的人，还包括顾客及雀巢在全球各分公司所在国家的人民。为了落实其基于人的哲学，以期取得广大消费者长久的支持，雀巢要求其产品、销售、员工、环境等都建立在良好的质量基础上。
为了贯彻这一哲学，雀巢从原料的选择开始，就有一整套的系统来负责监控，包括制造程序及成品定期检验，由雀巢的工厂实验室、地区实验室及瑞士的中央管制实验室来分阶段实施，中央管制实验室还研究出分析方法，让世界各地的实验室均能正确使用。雀巢还要求直接面对消费者的营销人员也应具备一定的质量观念，其他各部门的人也应有相同的“满足消费者”的观念。雀巢各阶层的领导者均须以身作则，以质量为上，并使属下相信，质量对公司的未来和个人的职业的保障也是相当重要的，以此鼓励员工要勇于承担责任，克服困难，圆满完成工作。也就是说，雀巢的所有员工都是质量的监督与实施者。另外，在产品的整个研究开发、生产、销售过程中，还应重视环境保护，承担社区责任与义务。
这就是雀巢的要取得消费者的长久支持，就必须保证产品质量的营销理念。它既是一种企业哲学，也是雀巢员工们实际工作的程序。从高层主管开始，到底下的各级员工，时刻以质为上，只有这样才能以质取胜。在激烈的市场竞争中，始终赢得消费者的信任，从而获得公司的生存与发展。在台湾的雀巢产品广告及包装上，有“选质量，选雀巢”6个醒目大字，道出了雀巢成功的秘诀。
坚持年增长率4%的目标
在上世纪90年代初期，雀巢公司提出年增长率要达到4%的目标。尽管这几年欧洲的经济并不怎么景气，整个世界食品市场的增长率也只有2%左右，但雀巢公司实现4%增长的目标没有丝毫动摇过。其实他们并不是硬性提出个数字来强行达到这个目标。在瑞士的公司本部同时在支持各分公司或改进产品，或研制新的产品。他们认为只要有新产品投入，就能不断开拓新的市场。为防止年轻人远离咖啡，眼下他们正在世界范围内开展面向年轻人的宣传运动。
坚持增长率4%目标的另一个理由，用他们话来说，就是要让员工明白雀巢是一家最具国际性的企业。它在本国瑞士的销售量只占全公司的1.6%，而占总销售额2%，大约190亿瑞士法郎的钱来自于美国、法国、英国、日本等主要市场。也就是说，雀巢公司每年赚的钱98%以上是美元、欧元和日元。如果要想让公司可持续发展，就必须每年以这个目标，拓国际市场。
与此同时，为了达到这个目标，公司依靠的是“发展的四大支柱”：第一，经营效率；第二，改革创新；第三，随时随地灵活销售产品；第四，与顾客间更好的沟通。就效率而言，公司从高级行政人员队伍入手，将现在仍然认为包装消费品公司仅仅是把产品扔给零售商便能坐享丰厚利润的人革掉。对其营销管理队伍进行了改组，让一些年富力强的人员加盟其中。为了提高生产力，他创立了优良的品牌营销制度，还斥资超过10亿美元使这家拥有480亿美元资产的公司融入互联网时代。
尽管与其它诸如宝洁和联合利华等大型的包装产品公司相比，雀巢公司的发展速度更快，但雀巢公司的工厂和员工仍然效率低下。譬如，在致力于减少生产力过剩的问题上，雀巢公司就不如联合利华做得好。联合利华现有约300间工厂遍布世界各地，其目标是削减其中的100间。与之形成鲜明对比的是，雀巢公司属下有将近500间工厂，除了去年关闭了欧洲的15间冷冻食品厂外，至今在缩减规模方面还没有多少动静。这对于规模庞大的雀巢公司来说是一次挑战。他们将员工的精力集中到降低公司的营运成本上。
事实上，雀巢的人员相对过剩，1997年至今，雀巢公司的员工数量一直保持在23万名的水平，根本没有缩减。他们并不这样认为，但确实承认，出于政治和社会原因，在欧洲进行企业改组比在世界上其它任何地方都要困难。但在未来的路上，雀巢公司将把提高效率，降低运营成本作为重头戏。
“慢性子”意味着智慧和细致
雀巢进入中国前，对中国主要城市进行了长达5年的调查研究，重点研究了中国人的日常生活习惯，他们的广告特别符合中国人的心理，比如《婆媳篇》、《新年送礼篇》、《友谊篇》等广告，伴随一句：“味道好极了”的广告用语，使这一广告纵横大江南北。如去朋友家做客，主人得意地请客人品一品洋货——雀巢，即表示了自己好客，又表达了自己不同寻常的地位感。
上个世纪80年代初，雀巢开始与中国政府谈判黑龙江双城奶制品的生产项目，但将近10年后才开始运转，真正进入高速发展期则是在90年代末。之所以用了如此长的时间，一方面是前期有个磨合过程，另一方面是因为雀巢是把它作为一项系统工程来做的，据说它要“帮助中国的农场改良奶牛”。雀巢咖啡在中国的生产也经历了类似的过程，东莞雀巢公司成立前曾经历了一年半的谈判，而公司开始运行后，并没有“大干快上”，而是从对云南省咖啡种植的“援助计划”做起。此外，雀巢水项目仅考察水源就用了3年，而雀巢冰激凌项目则把大量的时间用在研究“中国消费者的口味”上，它要“从观念上树立真正中国化的冰淇淋”。
今天，当人们看到雀巢在中国的咖啡、奶制品市场战绩斐然，水、糖果和冰激凌业务也开始迅猛增长的时候，人们似乎能够理解雀巢之“慢”了。这种“慢”是一种有意识的、从容的“慢”，它代表两个意思：一个是办企业的长远眼光，一个是做事情的完美主义倾向。在这里，“慢性子”意味着智慧和细致。它反复用“味道好极了！”来诱惑这个具有悠久茶文化的古国，用“选品质，选雀巢”来为自己的产品质量宣誓。
与在中国相似，雀巢在韩国也有10多年没赚到钱，但是现在市场前景却非常乐观。而另一个例子是，在1998年金融危机期间，当竞争对手撤出俄罗斯市场时，雀巢却坚持了下去，并且在随后的18个月内使巧克力、咖啡和冰激凌的市场份额翻番。
如今，雀巢公司已经在世界各地安家落户，足迹遍及五大洲。在中国也成立了两家合资工厂，1990年秋投产的黑龙江雀巢有限公司，1992年初投入运作的广东东莞雀巢有限公司。这种永不停歇的开拓精神是雀巢经营的重要本色，正如公司在其宣传文件上所说的那样：“凡在瑞士的土地上成长的，就具有绝不妥协的开拓者精神。”
三、均衡营销的背后
对于习惯了“各领风骚三五年”的中国企业来说，“百年老字号”始终是他们挥之不去的梦想。雀巢集团在全球发展已有130多年的历史，其成功的道路上也有很多挫折，然而这正是一个成功企业的真实写照。做为一家百年企业，雀巢公司的成功来自于在国际市场上坚持的均衡营销策略。而雀巢均衡营销的背后，给我们留下了很多成功的经验。这对中国同行来说也是很好的启示：
第一，雀巢公司持续成功的基础，首先在于它能维持各种关系的平衡状态，使企业在稳定中取得长期发展。与其它企业异常重视短期投入产出数据的经营思维相异，总部位于瑞士的雀巢公司更看中企业的长远利益。130多年来，雀巢一直致力于对消费者需求、产品、品牌及人的关注，无疑这是一个品牌要保持长久魅力的关键。
第二，雀巢公司非常重视持续地改良和创新，不断寻求营养和食品加工方面的最新技术经验，不遗余力地从事研究开发。创新是一个企业平衡发展的灵魂，2001年，雀巢集团在瑞士洛桑的科研中心以及世界各地20个专业产品技术中心的研发费用达7亿美元。
第三，注重品质的培养。雀巢的研究和质量控制是从农民开始在整个食物链上进行的，即“从农场到餐桌”。雀巢本身没有农场，但通过它的农业服务部门与全世界的农民合作，以保证原料质量和生产质量。质量是企业平衡发展的根本，雀巢从奶牛的饲养、卫生、鲜奶的采集和质量控制、加工、最后到成品，都经过严格标准的控制，确保送到消费者手中的产品是优质安全的。也正是基于这些努力，雀巢才响当当地喊出了“选品质，选雀巢”的口号。
第四，作为全球最大的食品公司，雀巢始终坚信，要想成功地拓展全球业务，就必须努力地把企业的各项业务融入到所在国的文化中去，也只有当企业的活动对该国有利，才可能实现公司的长远利益，才可能有企业的长远发展。以雀巢在中国黑龙江双城为例，仅2001年雀巢为当地经济做出的贡献就超过8.5亿元人民币，包括鲜奶收购款、支付给当地政府的税款、购买原料、燃料和服务以及付给双城公司员工的薪酬等。雀巢用有说服力的数据阐述它了为中国农业做出的贡献。
