雅虎公司的业务运作高级副总裁马利特说，公司已经找出杰出雅虎员工和部下的核心特性。他解释道，只有在以下四个方面表现突出，应聘者才能加入雅虎。
人际技能。“我们的观念是所聘用的任何人短期内都要负责管理其他人”，马利特说道，“因此，我们看重良好的人际技能。”
影响力范围。“我们所聘用的人应结识一批英才，利用内部员工和部下的 黑名单 是我们最好的招聘方式。”
既能收紧，又能放开。“我们需要的人应能干实事，能调动各种手段完成项目。这叫 收紧 。但同时他们又能放得开，看到全局——该项目对公司的竞争力有何影响？”
热爱生活。“我们希望人们热爱自己的专长。事实上，多数具有某一具体的爱好者，如爱好体育、艺术和文化者，也热爱生活。这不仅指替公司干大事，还包括在生活中成就大事。”
三、快速入门
快速成长型企业难以形成足够大的求职者资料库，以满足它们对人才的渴求，迅速选定合适的人选更是难上加难。不仅如此，它们还面临这样一种挑战：把毫无希望的新手变成高效的老手。你可以随意把这一过程称为人门指导、思想灌输或基础培训，但它是强力用人的关键要素。
思科公司的人力资源开发总监帕内尔把新员工和部下的第一天称为“世上最重要的8小时”。他的个人使命是帮助思科公司实现这样一个目标：“在业内以最短的时间提高新员工和部下的生产率”。
做到这一点需要辛劳和技术。去年，思科公司的员工和部下调查表明，有些新员工和部下感到自己不像公司最宝贵的资产，却像被遗失的行李。他们的电话是坏的，有。电脑却缺少软件，有了软件却不会用。更令人奇怪的是，在一个与国际互联网齐名的企业中，他们竟要两周之后才能得到电子邮件地址。
帕内尔向行政总裁钱伯斯做了汇报，并获推建立快速入门流程，即一系列员工和部下入门培训活动。如今新员工和部下报到前，电脑软件便跟踪招聘流程，并提醒负责设备的团队作好准备。这样，每个新员工和部下一来就能到配备齐全的岗位上工作，并且接受一整天的培训，学习使用桌面工具（如电脑、电话和语音信箱等）。
快速入门流程不仅省却许多烦恼，而且让新员工和部下看到公司内部的生活。公司给每个新员工和部下指派一名“师兄”（公司同事），回答公司运作方面的问题。新员工和部下还要参加为时两天的“思科企业精要”培训，内容包括公司历史、网络市场和思科的各业务单位。新员工和部下报到两周后，所在部门的经理会收到一份自动发来的电子邮件，提醒他们测评自己部门的举措与个人目标。
有的企业把企业入门指导变成自我管理的项目。美国密苏里州的MEMC电子器材公司是世界第二大硅晶片生产商。最近几年，该公司一直在尽快招聘人员。对它来说，找到英才固然不易，而让英才们在这样一个对技术要求最严格的行业中有效工作更难。
运作经理本顿还记得以前新聘车间经理人如何学习需要了解的一切，“我们用两个星期把他们所需的一切灌输到他们的头脑中”。但随着企业的不断成长，工作仅一个月的经理人却在管理着工作时间不足一年的操作员。本顿认为，“我们简直是瞎子领瞎子走路”。
于是，他开始布置“论文”。现在，新经理人到达MEMC公司后，首先要用四周时间作研究并写出一份报告，详细说明公司如何处理制造流程某一步骤的所有业绩指标。写完报告后，他们还要跟公司资深员工和部下学习数周。只有学习结束后新聘人员才能担负起管理职责。
新来的工程师也要花两天时间埋头熟悉公司的历史和业务，然后领到一本工作手册，里面全是有关生产、采购及员工和部下待遇等公司各方面的问题。他们要在一个月内熟悉了解这些问题。
当然，完成工作手册的唯一方法是与公司各级人员交谈。新员工和部下拼命构建关系网络，以便学到尽可能多的东西。
案例八 架起组织内部员工沟通的金桥
摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。1997年，拥有15万员工和部下的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年度它还在百名之外（101位）。
也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息。”摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工和部下间沟通又如何呢？
摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就成为关联者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及某些商业机密的管理资料。
摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织结构，依据信息流通的方向，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工和部下协调例会（上行沟通）；二是每年举办的主管汇报会（下行沟通）；三是每年举办的员工和部下大会（平行沟通）。
一、员工和部下协调例会和意见箱
30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工和部下协调例会制度。在会议中，管理人员和员工和部下聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。这看起来有些类似法院，逐层逐级反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工和部下协调会议是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复，基层协调会上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。为保证员工和部下意见能迅速逐级反映上去，基层员工和部下协调会议应先于高层协调会议召开。
摩托罗拉员工和部下协调会议上都讨论些什么呢？下面摘编几条纪要。
问①：公司规定工作满5年后才能有一个月的带薪休假，能否放宽规定将期限缩短？
答：公司在员工和部下福利待遇方面作了很多工作，诸如团体保险、退休金计划、医疗保险制度等。对于员工和部下休假计划，管理层将继续秉承以往精神，仔细考虑这一问题。随后呈报上级，如获批准，将马上实行。
问②：公司自助食堂菜价偏高，味道太过辛辣，可否加以改进？
答：食堂菜价偏高是由于近期本地菜农罢工，菜源紧张所致，公司总务部正加紧联系外地新鲜蔬菜，相信菜价会相应调低。另外，食堂将再招聘一名厨师以丰富品种，满足员工和部下不同口味。
二、主管汇报会
摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工和部下。
主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工和部下作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工和部下福利改善、面临挑战、公司管理。它由上层传至下层。
在1995年主管报告会上，当时董事长罗伯加尔温通报以下情况：60％的员工和部下达不到美国七年级的数学水平，所以管理层下令将工资额的1.5％用于培训，这一比例后来上升到4％。投人大量财力，向每个员工和部下每年提供至少40小时培训时间，并在大约2000年，将培训时间增加了4倍。
三、员工和部下大会
摩托罗拉的员工和部下大会，也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式，是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。员工大会时间大约3小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会。提问一定要有一般性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问一律尽快解答。
下面列举一些纪要，对大会内容可窥一斑。
问①：目前经济滑坡，各大公司纷纷裁减员工和部下，摩托罗拉是否也有此打算？
答：目前经济不景气是事实，但通讯行业蒸蒸日上，海外市场前景看好，本公司在短时间内并无解员工和部下工的计划，只要员工和部下勤奋工作，公司会给予公正待遇的。
问②：现在公司将员工和部下的退休保险基金投资于证券市场，是否太过冒险？如果证券市场行情看跌，员工和部下遭受损失怎么办？
答：公司将退休保险基金投资于证券市场是经过深思熟虑的。我们比较了几种常用的投资方式，还是觉得投资于证券市场较易实现保值增值。为规避证券市场风险，公司专门委托了几位财务专家，挑选了几个收益稳定的证券品种进行投资，避开了价格波动较大的股票。正常情况下是可以维护收益的。另外，公司将讨论设定一个最低年收益率，例如7％，来担保员工的利益。
除以上正式沟通外，公司还开辟了其他一些非正式的沟通渠道。例如不定期举办野餐会，了解熟悉每一个员工。
案例九 雀巢启示录
1866年，伯奇兄弟在瑞士登记设立英瑞炼乳厂，1867年内斯尔设立内斯尔工厂，两个厂于1905.年合并，称为雀巢炼乳公司。到如今，雀巢公司已成为瑞士最大的工业公司，也是全世界第二大食品垄断组织。
然而，雀巢的发展并非一帆风顺，它也曾差一点遭受灭顶之灾。
“日复一日，你我都亲眼目睹不适当地给孩子喂奶，这是对无辜婴儿的残害。如果你也和我一样因此而感到愤怒不已，那我相信你与我所见略同。对母亲喂奶的错误宣传应当与罪大恶极的煽动犯罪活动同等论处。”这就是对雀巢的控告。
毫无疑问，雀巢对于许多第三世界国家都堪称是一个咄咄逼人的市场营销者，它的促销活动除了针对消费者以外，还直接针对内科医生和其他护理人员。直接针对消费者的促销活动多种多样，所有的媒介有电台、报纸、杂志、广告牌，甚至使用装有高音喇叭的大篷车。它免费散发样品、奶瓶、奶嘴和量勺。雀巢公司雇佣了200多名妇女充当奶护士、营养师或助产士，这些专业人员的绰号通常叫“奶护士”。她们走访婴儿的母亲，给她们送样品，企图说服母亲们不要亲自给婴儿哺乳，她们穿着制服，大大增强了人们对她们的信赖感。这一行为后来被指责为旨在诱劝无知的消费者而别出心裁。对内科医生及其医护人员的推销也遭到批评家们的激烈反对。这种推销形式通常是利用零售人员组织儿科医生、护士及其他有关人员讨论他们产品的质量与特点。向内科医生、医院及诊所免费提供产品样品、图片和广告等，医生还应邀参加公司组织的医学学术讨论会。
批评家们认为，雀巢公司的婴儿食品推销得太过分了，从而导致哺乳的减少。例如，1951年，在新加坡所有3个月的婴儿中有80％由母亲哺养，到了1971年仅剩3％。
而且，大量贫困的第三世界国家卫生条件差，消费者不能充分地享受保健待遇，再加上文化素质差，滥用婴儿食品就成了顺理成章的事。他们从被污染的河水里或一般的井水里取水。结果，强化婴儿食品与不干净的水相混合，再装进未消毒的奶瓶，并使用了未经消毒的橡皮奶头。而且，牛奶行业的婴儿食品价格，对许多消费者来说仍然过于昂贵，他们总想多买，而又付不起更多的钱。婴儿的母亲为了延长食品的食用次数，巴不得多加点水来稀释这些食品。在智利，1973年用奶瓶喂养的童婴的死亡率是母亲喂养婴儿死亡率的3倍。
