纪律就像滚烫的火炉，如果你不去碰触它，它就会给你带来温暖，可一旦你向它伸手，等待你的绝对是被烫伤的后果。火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。每个人都明白这个道理，因为炉火是滚烫的，任何人都会清醒地看到并认识到一旦碰触火炉就会被烫伤。
纪律也一样，它就像炉火，一旦违反就会遭到严厉的惩处。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据纪律而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。只有这样，纪律才能真正起到约束下属的作用。管理者有义务让纪律展现它冷酷的一面，即只要违反就无一例外地会遭受沉重地打击，以此来获得强大的威慑力，从而起到阻止下属触犯的目的。每个人都会犯错，而对错误的改正以及每个人的进步和成长，都离不开约束与被约束。
联想公司有这样一条规则，开20人以上的会议迟到者要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，否则，会议就没法开了。第一个被罚的是柳传志原来的老长官，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志也一身是汗。当时，柳传志跟他说：“你现在在这儿站一分钟，今天晚上我就到你家里给你站一分钟。”柳传志本人也被罚过三次，其中一次还是被困在电梯里，由找不到人帮他请假，结果还是被罚站了。
迟到只是一件很小的事，但是在纪律中却又是一件很大的事。古人说：勿以善小而不为，勿以恶小而为之，就是这个道理。
“火炉原则”能指导管理者有效地训导下属，这二者相似之处在于：首先，当你触摸火炉时，你得到即时的反应，瞬间感受到灼痛，使大脑逐渐养成一种习惯。其次，你得到了充分的警告，构成警示，使你知道一旦接触火炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触火炉，都会被烫伤。同样，你也要为自己的错误付出惨重的代价。最后，对象具有广泛性。无论你是谁，只要接触火炉，都会被烫伤。换而言之，是用与烫炉有关的四个名词来形容纪律准则：1、预先警告原则，只有预先警告的纪律才具有足够的威慑力，才能有效遏制员工的触犯。2、即时原则，及时有效地处理违纪问题，就像火炉一样，只要敢于伸手，就迅速被烫伤；而违纪者就会被惩罚。3、一致性原则，对于违纪人员，无论性别、职位、年龄、资历，一律平等对待，没有例外。4、公正原则，处理结果一定要公正、公平，不搞特殊，让每个人都做监督者与促进者。
以上四个原则实际上是对管理者提出的四条执行惩罚的准则。但是真正实施起来，还要落实在行动中。具体行动的核心是与违纪员工进行面对面的交谈，下面是必备的几个步骤：
澄清事实。明确地告诉下属，他们的违纪行为造成了什么样的后果，让他们认识到其严重性。
要求下属对此做出解释。大部分人不会痛快地承认自己的过失而会作出辩解，这可以有助于你进一步了解情况。
要求下属提出解决方案。你可以让他站在领导者的角度上向他提出解决意见，会让他更理解你。
确定解决计划。你可做一些有效的商讨，确定出一个切实可行的补救计划方案。
进行惩罚。可以采用口头警告、书面警告，公开批评等，一定重视这个环节。
要求再次检查。确定的补救计划不能就这么石沉大海，你需要知道它进行的结果到底如何。
一般说来，第一次违纪是可以宽恕的，只要后果还不算太严重，可以口头警告的方式予以批评；对第二次违纪行为应该毫不犹豫地发出书面警告；对第三次违纪可以处以临时解雇或停职，这将是最后一次挽救自己的机会，对第四次违纪（或极其严重违纪）者，管理者也只有在万般无奈的情况下开除他们。
纪律惩罚无论对下属还是对于领导来说，同样是不愉快的经历。但管理者不该出于面子上的考虑而对违纪行为视而不见，否则，会激起所有下属的反感。因为没有惩戒的纪律是不足以称之为纪律的，当违规者由于违反原则而获得更多的个人补偿的时候，你如何去说服一个本本分分、遵规守矩的下属坦然接受自己的损失？所以，纪律就是用来维护公正的。
然而，对于那些特殊者，他们往往恃才自傲，不服从管理，我行我素。对这样的下属，为了维护纪律的严明，管理者必须不能迁就，无论他曾经创造的业绩多么辉煌。日本伊藤洋货行总经理岸信一雄的“被解雇”事件就是一个很好的例子。岸信一雄以自己的业绩证明自己的路线是正确无误的，始终不肯听从董事长的屡屡告诫；紧要关头，伊藤雅俊不再以业绩作为评判标准，而是果断地以纪律作为行动的最高准则。
毛泽东同志早就指出：“加强纪律性，革命无不胜”，可见，纪律是组织的生命线，无论下属曾做过多大贡献，一旦犯错，就像是碰到了滚烫的火炉上，这也是纪律的严肃性决定的。
7.组织制度——人才培养确立准则
建章立制是规范化管理的主要内容，制度越完善，你的管理就越能步入正规化的管理渠道，要“向管理要效益”。规章制度就是告诉人们什么事能做，什么事不能做；在可以做的事情中，应该怎样去做；不能做的事情如果做了，会受到什么样的惩罚。制定规章制度，其目的是要人遵守，若是徒具形式，则毫无意义可言。如何保证此制度真正有效地实行和落实？“上有政策，下有对策”的现象恐怕大家都不陌生。无懈可击的“规章制度”遭遇爱耍“小聪明”的中国人，总是难免要有一番较量的。所以，在组织制度的执行过程中，切记做到以下几点：
第一，要树立规章的严肃性。让大家明白这些制度绝对不是一纸空文。以孙武斩杀美姬的故事为例：当孙武初受命训练那些美女时，她们嘻嘻哈哈，以为这是在逗她们玩儿，不值得认真。于是孙武正告之，并言明有不服从者如何处罚。但仍有得宠的嫔妃仍不以为意，孙武杀之。由此纪律整肃，军纪严明，孙武乃戏称此宫女军队可以上阵打仗了。
第二，要自己起个带头作用。如果你身为领导，视规章如儿戏，那么“只许州官放火，不许百姓点灯”的做法，是绝对要不得的。这方面我们的老祖宗也留下了许多可以效仿的做法，如曹操的“以发代首”，孔明的“挥泪斩马谡”，刘邦的“约法三章”，甚至连慈禧太后，在因八国联军踏上逃亡路重又归还紫禁城之时，也知道下一道“罪己诏”。这些好的传统，管理者必须认真学习。
第三，要不畏惧权威和恶势力的挑战。否则，你在组织里的威信就将会无以树立，大家以后就都会把你当个软柿子，这可是管人之大忌！
第四，要建立群众及舆论监督机制。让违章的人曝光，舆论的力量就可以让那人无地自容。内部刊物、闭路电视、广播、黑板报、宣传栏可以达到这样的目的。另外，还要建立一个有效的上通下达的沟通系统；必须有可靠的通道，让下层意见直达上层，以便最直接地了解目前存在的问题，并在出现问题的第一时间解决。
第五，要倾注心力搞组织文化建设，在组织内部形成了“遵守规章制度光荣，违反规章制度可耻”的风气，长期对下属进行职业道德与敬业精神的教育。
有了好的制度，只是成功的基础，如果在执行中被曲解或执行不力，必定会成为一纸空文。况且，由于历史、环境、思维的局限，一部看似完善的政策在发展过程中也难免会出现漏洞，也难免与客观实际脱节。如果没有反馈畅通的渠道，没有人对政策进行完善，也同样起不到应有的作用。
因此，制定和执行制度只是管好下属的一种形式，领导者还可以营造一种组织文化来塑造组织的整体环境，把部属团结在一起。因此，对于成熟的领导者而言，刚性的制度之外还需要有柔性的文化做补充。
制度其实也应包括了非正式制度的文化、习俗的因素。所以如此，是因为制度是刚性的、有棱角的，规范不同内容的制度拼接在一起，并不等于完整的规范的整体，总是存在空白和死角，这时就需要柔性的文化来补充。硬性的制度之外是柔性的文化氛围，制度与文化相辅相成，才是最成熟的管理。
组织文化是需要设计和管理的，文化必须融入到集体的运作管理中，并以一定的手段来引导。最核心的是提出一个精神文化理念，要有可操作的东西，与人力资源管理结合，强势推动，起到引导集体向前发展的作用。还需要培养每一个人自觉维护的意识，要能让外人一眼就感受到这是一个非成功不可的团体。优秀的组织文化能使部属对企业产生一致的认同感，超强的敬业精神，诚实、守信，娴熟的处事及沟通技巧，和他人协作的态度，下属们会自觉地学习职业知识。如果没有一个好的组织文化，下属很难认同也很难融入组织文化，则会产生内耗。即使每个人都有能力，但方向不一致，最后产生的整体合力就很小。
首先要选择适合组织的价值标准。这就需要领导者立足于自身的具体特点，根据目的、环境、习惯和组成方式，选择适合自身发展的文化模式。同时，还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性，即是核心价值观要体现集体的宗旨、管理战略和发展方向，反映下属们的心态并被认可接纳等。
其次要提炼定格，强化认同。一种完善的组织文化需要经过一定的时间过程才能形成，中间需要不断地进行分析、归纳，进一步提炼定格，通过一定的灌输方式使其深入人心。
此外，各级管理者要身体力行。各级管理者都是组织文化的建立者、传播者和实践者，管理者的率先垂范对文化的培育也起到决定性的作用。因此，目前管理学界有一种观点认为，组织文化的建设首先是自上而下的，要从教育干部开始。
8.发掘潜力——立足现在设计未来
对于个人的发展、家庭的未来、子女的教育等，每个人都会有自己的设想，无论它能否实现，在一定时期内，确实是作为一种激励力量，使自己为此尽力拼搏，从而发挥出自身潜力，以待实现的喜悦与幸福。对于个人的发展来说，最关键的就是自己的职业生涯规划。
职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定出自己在事业发展上的战略设想与计划安排。个人职业生涯规划是领导开发下属潜力的一种有效的管理方式。它以双赢为目标，强调发挥个人的主动性、积极性，并有效实现个人价值与集体利益的高度结合。通过对下属进行职业生涯规划，组织者不仅能在一定程度上满足自身的人力需求，而且还能创造高效率工作环境及和谐的人力资源氛围。
那么，领导们如何帮助下属进行职业生涯规划呢？
促使下属进行自我了解和评价。对自我的恰当了解和评价，是下属职业生涯规划的前提，也是客观、全面、深入地了解自我的一个过程。因为，职业生涯规划应该是由个人自己决定，或者是由下属的自身职业特质决定的。在职业生涯规划中起决定作用的是他们自身的爱好和特长，是他们正确的职业方向，如果下属还不能确定或者根本不知道他们的爱好与特长，就无法明确自己的职业方向。只有发现了自己的爱好以及特长，明确了职业方向后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分发挥体现自我优势，由下属的自身特点优势来保证，否则，职业生涯规划就失去了意义。
通过自我了解和评价，有助于下属思考他当前正处于职业生涯的哪个位置上，制定出职业计划，还可以帮助他评估个人的职业发展规划与他当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。在这个过程中，管理者要为下属的评价提供绩效信息和指导，判断他们所处的优势、劣势及兴趣和价值观，与下属共同商议，对目前的技能兴趣与其期望获得的工作或职位要求进行比较，确定其职业生涯规划方向。
领导对下属进行评价
在这一过程中，下属获得领导对于他们的技能和知识所做出的评价以及他们是否与整体的规划（如潜在的晋升机会和横向流动）相符合的信息。通常情况下，这些信息由个人的上级管理者作为绩效评价的一部分反馈给他们。这一阶段是领导与下属之间进行互动的过程，管理者就职员的绩效结果，共同分析个人的潜能，并确定开发。他们的哪些需求具有现实性，对下属的绩效改善共同探讨举措；并就下属的个人职业计划与集体长期发展计划的相互匹配问题互相交流，促进下属对自我定位的进一步明确。
管理者应当积极地指导、协助个人，共同发现他们自己的爱好和特长，可以采用与下属正式和非正式交流的形式，予以了解；同时，也可以注意从他们在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中去发现，最主要的还是要诱导他们积极主动地发现自己的兴趣爱好和生理、心理特长。
设定具体的职业目标
