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第34章 绩效考评,公平公正考核人才 (2)

院方得知这一消息以后,简直是欣喜若狂。经过临床实验。他们就断定这位医生找到了攻克癌症的方法,并且决定向社会公布这一成果。

但是,这位医生却非常冷静,“这样做恐怕不行吧,癌症只有在五年后不再复发才算是治愈了,虽然他们的癌细胞现在是减少了,但五年后怎么样,我们现在还不知道呀……”在他的一再坚持下,这项成果才没有向外界公布。

其实后来没到五年,那些患者的癌症就已经复发了。院方也暗自庆幸,“幸亏当时没有公布于众,要不然现在就出丑了……”

在确定业绩考核的期限时,一定要注意让下属在这个期限内,能够彻底地完成他们的工作。内容不同,完成工作所需要的时间也不同。所以,绩效的期限是有长有短的,要视具体情况而定。其实,这个道理很简单。例如,

在一家服装厂,不同部门的员工,其考核期限就是不同的。对于生产部的员工来说;他们缝制一件衣服,只需要几十分钟,最多不会超过几个小时。所以,对他们的生产数量,就要每天来进行考核。而设计部的情况就不一样了。要设计出一种流行的款式,别说几个小时,有时候几天恐怕都不行,如果还像生产部那样,每天都对他们进行考核。是没有什么意义的。对于设计部,应当按月来进行业绩的考核,看每个员工在月内能设计出多少种新款式,这样才能比较出他们的业绩水平。

可见,考核的期限是考核中一个重要的环节,在考核工作中一定要予以重视,否则会造成人才的流失,给集体带来不可估量的损失。重视期限,确定考核的内容与形式,不同的工作,它的完成期限一定会不同。如果领导把难易程度不同的工作,确定相同的时间内完成;而玩不成者就是绩效低的一个,这样就有失公平,也会伤害下属的自尊心和积极性,势必会埋没人才。所以,考核期限的制定是一个不可忽视的环节,领导在下达指示、制定工作计划时,一定要把考核期限作为一个关键点看待,这样才会在合理公平的环境里,激发人才的动力,才能辨别出真正的人才。

4.能力考核——合理分解承认差别

领导对下属考核时,能力应该是首当其要的考核内容之一。能力考核不仅仅是一种公平评价的手段,而且也是充分利用人力资源的一种手段。通过能力考核,将有能力的人提到更重要的岗位上,把能力偏低的人调离其现职岗位,这无疑会促进组织更好地发展。什么才是工作能力呢?尽职尽责地完成自己应做的事情,算是有能力吗?不算。下面这个事例就为你进一步弄清能力的高下提供解释:

在美国东海岸的某一条街上,有一家著名的毛皮公司,公司的职员中有三人是亲兄弟。一天,他们的父亲要求见总经理,说总经理做事不公平,原因是三个儿子的工作性质差不多,三人的工作能力也相差无几,可为什么大儿子的周薪是350美元,小儿子的周薪是250美元,而二儿子的周薪则是200美元。总经理听完后说:“现在我叫他们三人做相同的事情,你只要看他们的工作能力和表现,就可以得出答案了。”

总经理先把老二叫来,吩咐说:“现在请你去调查停泊在海边的H船,船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来,并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后,他便回到总经理办公室做了汇报,原来他是用电话向H船了解情况的。

总经理又把老三叫来,吩咐他做同样的事情。l小时后,老三满头大汗地回到总经理办公室,一边擦汗一边汇报。他说他去了H船,同时,把亲眼看到的船上的货物数量、质量等情况做了详细的汇报。

最后,总经理才把老大找来,吩咐他再去H船,调查船上货物的情况。3个小时后,老大才回到总经理的办公室。他首先重复报告了老三报告的内容,然后说他已经将船上最有价值的商品品牌都记录下来了,为了方便总经理与货主签订合同,他已经请货主明天上午10点钟前来公司一趟。返回的途中,他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况,并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11点到公司来。暗察了三兄弟的工作能力和表现后,父亲高兴地说:“再也没有什么能比他们的行动给我的答复更有说服力。”

对下属能力考核时,首先应把能力可分解成四个部分:常识、专业知识;技能和技巧;工作经验;体力。

对某一岗位而言,下属了解这个岗位,有一定的常识才能知道岗位的性质,有了技能和技巧才能获得这个岗位,当下属在这个岗位上工作一段时间后,积累了一定的工作经验,才能保住这个岗位而不至于被淘汰,而随着年龄的增长体力渐渐衰退,就得要及时调换。所以对能力进行考核,就是分别对这四部分内容进行考核。通常工作经验与体力成反比,工作经验丰富的往往是那些年长的下属,因此体力也在逐步下降。专业知识和技巧是需要不断学习才能获得的,这样一来,各种年龄段的下属都有优势和劣势,有利于促进考核的公平。

张某和李某分别是大专和本科学历,毕业后来到同一家公司工作。小张负责文件管理工作,包括文件的打印、分发、保管等,由于工作比较简单,他做的非常出色,从来没有出过差错。小李则不同,他主要从事文件的起草,由于这项工作比较复杂,有相当的难度,尽管他也非常努力,但是工作完成的并不十分出色。如果我们简单的依据工作完成情况,对他们进行考核,认为小张对公司的贡献比小李大,这显然是不公平的。

所以,把握这四项考核内容,才是有效考核最先做到的。如果考核不当,就会出现人心不稳的动向。在对下属的能力进行考核时,我们必须注意以下几点:

关键是“岗位胜任度”。我们不应把下属拉到一条水平线上,作能力拥有量的绝对值比较,而是把每个人都放在自己的岗位上,用岗位的任职资格作为标准,来衡量这个下属的“胜任度”。岗位之间的分工不同,责任不同,考察的标准也应不同。在一个难度较大的岗位上工作和一个相对容易的岗位上工作,即使是同样的一个人,所得到的评价也不会相同。所以,能力应与岗位相匹配。

要和下属的“过去”相比。我们要衡量的是每个人“能提高的速度和幅度”,这种把自己过去与自己现在相比的思路,其公平性主要体现在:只要你在不断进步,你就是好样的,不管你基础如何。这就促进了下属的进取心,而不是停留在现有水平上,认为“我不行”什么的。所以,和过去相比,你就是变化的一个人,没有谁会静止不动,呆在原地。只要在原有基础上能力得到了提高,就是进步。

承认下属的能力差异:我们考核“显现能力”,是为了公平。事实上人的能力分成两块:一块叫做“潜在能力”,一块叫做“显现能力”。潜在能力是指他原来自身就有的能力:如经验,我们可用工龄、业务龄、社会职称等客观硬指标来衡量。而显现能力则是指个人完成目标的能力,可以用绩效等来衡量。潜在能力是不可改变的,然而显现能力却有很大的弹性。一个显现能力强的下属,才是一个真正有能力的下属。

因此,对下属的考核要充分利用上面谈到的四块划分,也要注意能力的差异是不可避免的,不能一刀切,一个标准,这就要求在考核时还要机动一些,活泛一些,调动人心才是最好的绩效测评。

5.态度评价——重视态度促进绩效

美国一家知名企业的总裁通过20多年的观察发现:成功的下属,他们的举止和态度就像是他们自己在管理自已的公司一样。这样的下属是十分令人敬佩的,他们的宝贵之处就在于他们有一种真诚的工作态度。

微软的招聘官员也曾对一位媒体记者说:“从人力资源的角度讲,我们愿意招的‘微软人’,他首先应是一个非常有激情的人,对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情。可能在一个具体的工作岗位上,你也会觉得奇怪,怎么会招这么一个人,他在这个行业涉猎不深,年纪也不大,但是他有激情,和他谈完之后,你会受到感染,愿意给他一个机会。”

对于工作态度这一点,日本土光敏夫有着独到的见解。他从自己长年从事的经营管理工作中深刻地体会到:“人们能力的高低强弱之差固然是不能否定的,但这绝不是人们工作好坏的关键,而工作好坏的关键在于他有没有干好工作的强烈欲望。”

工作态度的好坏,决定一个人对集体贡献的多少,是一个很重要的方面,管理者一定不可小视。一家有100名员工的中型印刷厂的退休经理,他解释自己是如何挑选继承人的:

二年前,他的财务部门聘用了一个名叫哈瑞的年轻人,这人对印刷业毫无经验,但是这人的记录显示,他是位好会计。当这人就职一年半后,经理退休了,任命这位年轻人为公司的新经理。

这位年轻人拥有出类拔萃的品质,他工作积极主动,待人真诚,经常义不容辞地帮助同事们,而不仅仅只是签支票,记记账而已。他刚来公司的时候,公司人员流失严重,他提出了一个特殊的计划,最大限度地利用现有的人力资源,这个计划非常奏效。他对整个公司都充满责任感,而不仅仅关心自己的部门。他为生产部作了一份详尽的资金预算,说明投资购买新机器将得到如何的回报。公司的业务一度陷入低谷,他找到业务经理说:“我对业务不太熟悉,但是我想试着帮个忙。”他确实做到了,他提出了构想,帮公司完成了几笔大业务。每一位新员工加入后,他都会帮助他熟悉环境、建立信心。他对整个公司的运作兴趣盎然。当经理退休后,他理所当然的成了惟一一位接班人。

哈瑞并不是专门在人们面前表现自己。他纯粹是把公司的事业当成了自己的事业,而最终有一个完全不懂行的下属变成了一个领导满意的接班人,所以一定不可小视下属的工作态度。一位领导曾说:凡事用心就不难,用心做事往往能事半功倍。工作中很多事情与此相似,成功者常常不是最具成功条件的人,而是工作态度积极的人。

据说,出身名门的野田圣子,37岁就当上了日本内阁邮政大臣。她的第一份工作是在帝国酒店当白领丽人。不过,在受训期间,野田圣子竟然被安排去清洁厕所,每天都要把马桶擦得光洁如新才算合格。可想而知,在这段日子里,野田圣子的感觉是多么的糟糕。当她第一天碰到马桶的一刹那,她几乎想吐。很快,野田圣子就开始讨厌起了这份工作,干起工作来马马虎虎的。一天,一位与她一起工作的前辈,在抹完马桶后,居然伸手盛了满满的一大杯厕水,然后当着她的面一饮而尽,以此向野田圣子证明,经他清洁过的马桶,干净得连里面的水都可以用来饮用。前辈这一出人意料的举动,使野田圣子大吃一惊。她发现自己的工作态度方面出了问题,根本没有在社会上肩负起任何责任。于是,她对自己说:“就算这辈子都在洗厕所,也要当一个洗厕所洗得最出色的人。”训练结束的那一天,野田圣子在抹完马桶后,毅然盛了满满的一大杯厕水,并自豪地喝了下去。这次经历,也成了野田圣子日后工作的精神力量和源泉。

一般而言,下属的能力越强,他的工作业绩就越好。但是,有一种现象却使我们无法把两者等同起来,这就是在工作中经常可以看到的现象:某个下属的能力很强,但是在工作中出勤不出力;而另外一个下属,能力虽然不及前一个人,却兢兢业业、勤勤恳恳,工作业绩相当不错。两种不同的工作态度,产生了截然不同的工作效果,这是的绩效与能力无关,与工作态度却有密切的关系。

工作上有没有用心,结果相差很大。我们要倡导用心工作,提倡下属要全身心地投入到工作中,在工作中多动脑筋,多想办法,以期找到最好的解决问题的方案。要求管理人员既要干好日常工作,又要创新思变,讲究方法,及时总结,达到最佳工作效果;要求营销人员既要重视推销,又要注意推销技巧,斟酌如何成交,加强客户关系管理。在实际工作中,用心工作的下属,常常会从顾客满意、同事满意和管理者满意中受到激励。面对新的工作,下属往往都知道动脑筋、想办法,力求创新。而面对简单、枯燥的重复工作呢?当然就更需要下属全情投入,能够耐得住寂寞才能真正地用心工作。用心工作还需要正确理解实干与思考的关系。实干在很大程度上是操作问题、实施问题,思考则是解决思路问题、方法问题。而用心的工作态度是实干与思考的完美结合。

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