用绩效考评激励下属的做法无处不在，尤其是在现代日渐更新的管理理念里。比如，随着企业绩效的走俏，时下也非常流行的一项给教师和公务员评“绩效工资”，定岗定薪，不同的绩效就有不同的薪酬。所以，面对绩效，领导们要做的关键一点就是：怎么才能做到公正合理地测评？
1.制定标准——硬而不死合情合理
提到“标准”，人们便会想起了那个著名的《猎人与猎狗》故事，当猎人开始实施以兔子的数量为标准对猎狗进行考核后，问题出现了。猎狗们发现，大兔子往往比小兔子更难捉到，可是，无论捉到大兔子和小兔子，得到的奖赏却差不多。猎狗发现了这个窍门后，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们回答：“反正没有什么区别，谁愿意费那么大的劲去捉大的呢？”
所以管理者在绩效考核时一定要制定明确合理的标准：
考核制度必须是系统一的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的让常人无法理解、多的眼花缭乱，被考核者就会“不在乎”或“无法在乎”，这就与考核的初衷相悖。
业绩考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等内容制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常管理均应围绕着它来进行。这样，考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。
所以，在对下属的效率进行考核时，还必须要考核他们的工作效果。在制定考核标准时，一定要注意以下两个方面：
制定“适度”的标准
所谓“适度”简单地说就是，制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。标准制定的过低，下属不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，下属无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法：既然怎么做也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对下属产生激励作用。
标准应当不断完善
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。比如，某电器销售公司，它给员工规定的标准是每月销售100台电视机，才能拿到当月的奖金：在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是管理者根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金。这一下。员工可就不满意了，“电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛……”但是，管理者依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因此受到巨大的冲击。
考核标准的制定需要考虑多方面的因素，合理的标准能够发挥下属的积极性，取得良好的效果。标准是考核中用来衡量下属的尺度，表示下属完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须不但完善，才能激发下属的积极性。
对绩效低的下属绝不手软
某IT公司缺乏人才，管理者花了很大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导和帮助他但是他的工作表现没有起色。
这位专家的发现，让员工们感到很惊讶，他们认为雇用这样的员工会给公司造成巨大的损失。于是他们来到这位经理面前，建议他采取行动，赶快解雇这位专家，而他却迟疑不决。
此时，他知道自己雇错了人，但是由于负疚而迟迟没有动作。他告诉这位新员工，他将给他一些时间寻找新的工作。但是这位新员工的表现却越来越差，直到一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，这位经理才把他解雇。
这位专家被赶走了，但是这位经理得到的教训代价不菲，“下次我绝不犹豫，立刻采取措施。”这位经理发自肺腑的说。
在现代管理中，许多管理者都像这位焦虑的经理一样不忍心处罚没有达到标准绩效的下属，更不用说毫无绩效的情况了。领导对绩效低劣的下属尤其不能容忍，他们会削弱团队的实力，引起大家的抱怨。
对品德的考核
对品德的考核始终是人事考核因素中的首要部分。一个人的品德如何，常常能从一些小事上看得出来。据说，印度伟人甘地，有一次乘火车，饱的一只鞋子掉到了铁轨旁，此时火车已开动，再下去已没有可能。于是甘地急急地把还穿在脚上的另一只鞋子也脱下扔到第一只鞋子旁边，这才回到自己的座位。同行不解地问甘地为什么这样做，甘地认真地说：“这样一来，路过铁轨旁的穷人就能得到一双鞋子。”
这是一个听来的故事，甘地遇事考虑更多的不是自己的处境，而是别人，掉了一只鞋子后，他想到的却是，只有两只鞋子才能成双，也才能被人利用，这在一般人看来，简直就不可思议，然而，正是甘地的这种为人着想的高崇品德，赢得了印度人民的尊敬与爱戴。
总之，不管做什么，都要坚持实践是检验真理的唯一标准的原则。根据具体情况制定标准，也要根据变化完善标准，在制度的执行中，仍然需要灵活，因为制度不是死的，在管理中就要体现人文因素，所以，合情合理的制度才更有利于提高绩效。
2.实事求是——尊重事实有才居上
不管做什么，实事求是都是最基本的原则。实事求是就是要尊重客观事实，不能讲假话，办假事。作为管理者，针对下属的问题，是对就是对，就要表扬；是错就是错，就要指出来，以便改正。不能是错误的，而为了表面上过得去，就说是对的，却在背后找机会报复下属。只有实事求是，才能使下属们信服，这也是考核人的最基本原则。
解放战争时期，有一次刘邓大军要过一条河，可上游突然涨水，导致本来可以徒步而过的河面不能徒涉、渡口上的船只也被敌人破坏得差不多了，只剩下十来只小木船。此刻，敌情也异常紧急，离淮河渡口只有三十余里。刘伯承了解到这个情况后，说：“十几万大军，只靠十几只小船摆渡，那只是杯水车薪，无济于事的。如果拂晓前部队不能按时渡过淮河，势必要和敌军背水一战。拖过了时间，千里跃进大别山的种种努力都将毁于一旦。”是他问先头旅的旅长：“河水到处一样深吗？”“能不能架桥呐？”“你们实地侦察过吗？是不是找过当地向导调查过了？”
旅长一一回答了他的提问，告诉他不能架桥。但他仍感到担心，心里总不踏实，喃喃自语：“淮河水到底有多深，究竟能不能架桥，能不能徒涉？”他迎着萧瑟的秋风，急匆匆地向渡口走去。
夜，只有一弯下弦月，淮河堤上一盏马灯在不停地游弋。刘伯承手中拄着一根很长很长的竹杆，向一只小船走去。船在江面上缓缓行驶，刘伯承用长长的竹杆不停地往江底戳着，站起又蹲下，蹲下又站起，小船经过河水不太深的地方，他就让警卫员插上标记。
“能架桥呀！赶快报告参谋长，坚决架桥！”一阵欣喜而有力的喊声从河中传来。他怕岸上的同志听不清楚，又派人送去亲笔书写的命令：“河水不深，流速甚缓，速告李参谋长可以架桥！”
信发出后，刘伯承严肃地对汇报情况的旅政委和身边的同志们说：“粗枝大叶真害死人，害死人！”而后才又缓和下来，语重心长地说：“同志们，越是到紧要关头，越是要实地侦察！不管是对人，还是对事，一定要实事求是啊！”
这个故事告诉我们，尊重事实有多么重要。“粗枝大叶害死人”，是这位伟大的军事革命家的深刻总结。无独有偶，在日本，索尼公司的总裁盛田昭夫也是本着实事求是的态度，发现了大贺典雄这个人才。
第二次世界大战结束以后，盛田昭夫与井深大一起成立了东方遁讯实验室，后改名索尼公司（SONY取自美式英语中的“SONNY-BOY”，意思是“可爱的小家伙”）。开始时，公司生产的不过是电饭锅、加热垫一类的东西。此后不久，他们决心向新技术产品进军，并很快生产出了日本第一台卷盘式磁带录音机。
当索尼公司在东京大学校园内演示磁带录音机时，在人们的一片喝彩声中，音乐系一个“吵吵嚷嚷”的二年级学生提出了许多关于磁带录音机的实用性和缺点等各种技术问题，这个学生就是大贺典雄。
事后，大贺典雄竞“无礼”地给盛田昭夫写了一封信，直言不讳地告诉盛田昭夫：“从一个歌唱家的观点看，你的录音机只是一堆破烂货。”
盛田昭夫并没有因此而忌恨他，相反却爱上了这个直言不讳、敢于批评索尼公司弊端的年轻人。1953年，他聘用了大贺典雄做公司的特别顾问。
后来，大贺典雄加入了索尼公司，成为索尼录音机商业部的部长，为公司的发展做出了重大的贡献。
这里，盛田昭夫给我们做出了榜样，在对下属进行考核时，一定要实事求是：行就是行，不行就是不行，绝不能存有任何的私心偏念。否则，只会给组织带来损失。
另外，领导要坚持实事求是的原则，还要克服各种心理因素。比如，一个下属独立工作能力很强，善于创造性地开展工作，但不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可能喜欢他，理由充足：他使你免于分心，专注于其他事情。这种反应是基于理性，基于你的工作习惯，而非基于心理移情。另一个下属，由于过去他的小弟弟擅自行动，无视兄长和父母的权威，曾使家庭陷入非常尴尬的境地。那么，他就会对这个独立的下属表示不满，认为下属无视他的管理与权威，无视他的存在，认为应该更多地征求上司的意见。基于这样的例子，领导应清楚地认识到，你为什么喜欢某种行为或人员。只有当你对这种情况保持警惕时，你才能作到考核的是下属的工作而非某个人。
所以，在绩效考核时为了避免感情用事，在对某些事情或个人进行考核之前，你必须具备翔实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕不让个人感情影响评估的公正性。
因此，有才者居上，惟才是举，只有这样才能提高整体的绩效成绩，才能发现更多的人才。而在考核下属的绩效时，摒弃各种人为因素，以事实为依据，才能让下属心服口服，也更有利于绩效制度的推行。
3.确定期限——试玉辨材不能草率
“试玉要烧三日满，辨材须持七年期。”是唐代著名诗人白居易曾写过的千古流传的佳句。意思是说，要辨别一块石头是否是玉石，就要在火上烧上三天，这样才能分出真伪；而要看一棵树木是否能成材，就要等上七年。玉石、木材的辨别尚且如此，我们在对下属进行考核时，更不能草率。
但是，一些领导在考核下属是否如期完成任务的过程中却往往忽视了这一点：
有一位刚刚从学校毕业的大学生，他非常有能力，并且专业知识也很过硬，到一家全球知名的通讯公司去应聘。他的知识、能力都符合这一职位的要求，但毕竟是第一次参加面试，所以还是不免有些紧张。
当主考官问他问题时，他回答得稍微有些支吾。这位考官也没有进行第二轮的面试，就此断定这人不行，从而拒绝了他。
后来，这位学生去了另一家公司。凭自己的能力成了那家公司的总裁助理。那位考官得知这一消息后，非常后悔，要不是自己当初草率作出决定，公司也就不会失去一个优秀人才了。可见考核期限确定不当，会付出沉重的代价。
从这个事例中，很显然公司的领导并没有作出深入考察而直接定论，以至于埋没人才，与人才失之交臂。相信这位领导在以后的人才测评中定会作出新的相应对策，不会再允许这样的事情发生了。所以，考核期限一定要“足够”的长，以使下属能在这一期间内充分地表现自己，这样才能对他们作出正确的评价。特别要强调在对下属的业绩进行考核时，期限的确定更要谨慎、认真。下面这个事例也说明期限的重要性：
某医院，有一位主治癌症的医生，他经过潜心的研究，发现了一种治疗癌症的新方法，患者经过这种方法的治疗，癌细胞可以明显的减少。
