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第23章 奖惩分明,恩威并施树威立信 (3)

重赏有功之臣是最基本、最古老的一种“收买”人心方式。一些君主在用人时遵循“人才要给厚禄,大功要给厚赏”的原则。古代兵家“赏禄不厚则民不劝”,“礼赏不倦,则士争死”,“重奖之下必有勇夫”等观点都说明了重奖留人的作用。这些话不仅适用于军事,在领导对下属的管理中也是如此。

虽说金钱不是万能的,但金钱确实是是一种比较有用的激励方式。有这么一个故事:

清代晋商杨继美为人豪爽义气,乐善好施。有个人曾欠了杨继美许多银两,还债期限早已超过,却不能归还,此人很是羞愧,在路上遇到杨继美,便急忙躲藏起来。后来,此人觉得这样躲躲藏藏也不是办法,决心去见杨继美,向他表示愿将自己的养家之业交给杨继美抵债,杨继美说道:“你以此业养家糊口,如果将此业给我抵了债,难道你一家靠喝西北风生活吗?”说完话便将债券当面撕掉,欠债一笔勾销。其人感激不尽,后来成了杨继美的左肩右膀。

在管理中,领导者为了提高工作效率,必须善于以物质奖励激励下属,决不能让下属时时感觉到你在拼命利用他们以建造你的进身之阶。所以该给下属的就得慷慨地送出去,这些费用也许有时是由集体支出,也许有时得自己掏点钱。如买点饮料、赠送新年贺卡、下属生病时送上一束鲜花等,如果过于计较这些费用,并将转嫁到下属头上,他们迟早会发现,并认为你极不真诚。

“想要马儿跑,就得让马儿多吃草”,胡雪岩就十分注意运用各种物质奖励来激发手下人的积极性。如过年这天,准备给药店的店员分发压岁钱,虽然管家说从来没有分压岁钱的惯例,但胡雪岩却不以为然。他说“职工一年辛苦下来,过年分点压岁钱高兴高兴,有啥不好,过去没有惯例,我们可以做起来。”胡雪岩还采取了入股合伙的方式,让伙计成为股东,也做做老板。对于没有本钱的伙计,只要工作有贡献,可以通过功劳入股,而且,这种“功劳股”是永久性的,一直可以拿到本人去世。为了打响自己的牌子,胡雪岩不惜重金从全国各地请来著名的中医,让他们一起收集研究古代验方。对这些中医,胡雪岩待为上宾,从不限制他们的研究时间和资金。一旦他们为药店研制出一种新药,也会给予他们“功劳股”的奖励。在这种氛围下,没有任何人愿意离开胡雪岩,离开胡庆余堂,都十分愿意为胡雪岩效劳。有一次,“胡庆余堂”对面的商店失火,火势迅速蔓延,眼看就要扑向“胡庆余堂”门前的两块金字招牌。一个叫孙永康的伙计毫不犹豫地冲进火场抢出招牌,他头发、眉毛都让火给烧掉了。

其实,假如你要让一匹骡子进磨房拉磨,你用鞭打和拖拽都是无济于事的,最好的办法是在骡子的眼前挂一根胡萝卜,以美味来引诱它不断向前走。人也一样,正如古人所说:“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。”利益,是引诱人的最好的“胡萝卜”。

然而,我们还经常听说“端起碗吃肉,放下筷子骂娘”的话,由此可见,金钱激励只能治标,难以治本,单纯的物质激励是无法起根本作用的,精神激励对比物质激励而言是一种更高层次的需要,这就凸显了精神激励在激励下属中所起的重要作用。精神激励就是指:通过精神上的奖励来激发下属的工作积极性。现今的领导们之所以提倡精神奖励,是因为它是人们高层次的需要,精神利益的满足更能促使人们自身能力的发展完善。

部队里有一项重要奖励制度,那就是颁发奖章、勋章,这对于激发官兵的上进心和荣誉感,鼓舞士气,巩固和提高部队战斗力具有重要作用,历来受到各国军队的重视。奖章并不能带来什么物质利益,但它在军队中却是至高无上的荣誉。拿破仑就说:“士兵不会为金钱而献身,而会为勋章而舍命。”

给下属奖励,目的就是让他们感到是为领导与集体的好处而努力工作。那么,除了给予物质上的刺激之外,还可以有意义的东西,让下属持久地记住这个奖励。

有一名优秀的保险销售员,已经连续多年获得公司授予的年度销售人员的称号,也因此而捧回了一大堆奖杯与奖章,最后,他再也不参加公司的颁奖仪式了。有个聪明的经理注意到他的缺席,他便问道:“此人看重的是什么呢?”后来他发现,那名销售人员的生活重心是他的太太以及三个女儿。于是在第二年,公司请人给他们全家画了一张像,以此作为奖励,那名下属对此是喜不自禁,再没有缺席过公司的任何集体活动。

由此看来,物质上的激励是必要的,没有它会招致下属的不满;但是物质激励的作用往往也很有限。如果用同等数量的物质,如金钱,不断对同一个人进行激励,那么它所产生的效果会越来越小,这就是“边际效果递减”。因此,若想使激励发挥最大的效用,就需要把精神激励与物质激励并用,双管齐下,才能收到良好效果。

7.水火交融——软硬兼施刚柔相济

这里的“火”是指管理者对部下施威、批评或者责罚;“水”则是说,待部下的心息下来,管理者要恰当地给他一些抚慰,引导他朝正确的方向走。水与火的交融,才会臻至领导艺术的极限。

古今许多用人实践证明,刚柔相济远胜于刚柔偏废。如同人的身体构造,有坚硬的部分——手、脚、骨骼等,也有柔软的部分-一肌肉、软组织等,二者的有机结合,人才能灵活自如地从事多种活动。

当然,现代管理者在批评或责罚下属时,应该根据事实,就事论事,要有充分的理由,而不应胡乱地施威。施威之后,要给下属一段时间检讨自己的行为,下不为例;然后还要有计划地做收服人心的工作。这时不妨把自己认为在下属中有声望的人找来,与他做深入长谈,谈话时态度要真诚自然,让他感受到你确实是器重他,倚仗他达到与其他下属的交流。

管理者只需通过这些中间人的传播作用来稳定民心,而不必直接出面。由有声望的中间人将管理者的意图代为转述,每个职员都会反应过来:“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想到:“好好干仍有升职的机会。努力吧,管理者也许会因为我的工作能力对我另眼相看。”

可见,管理者的“火攻”是强硬的一手,镇住了局面;再通过“水疗”把恩泽缓缓传递下来,浸润到每个人心中。恩威并举,使下属不得不佩服你的管理手段。

总的来说,管理者需要注意下面三点:

1、恩与威高度统一起来

管理者既要温和、慈爱和无私,时刻给员工以真诚的爱,同时又要对下属的各种不良行为决不姑息迁就,使恩威高度统一起来。做到这一点,就会使下属对你既尊重和感激,又不敢违令擅行。

2、命令与商量融为一体

比如可以说:“我是这么想的,你们的意见呢?”当对方把自己的想法说出来后,如果有道理,不妨可以说:“我明白了,你说得很有道理,我想就这么办吧!”这样做,既可避免管理者的命令或指示的不周,也可使下属因受到管理者的充分信任和尊重而心情舒畅,从而以极大的热情去执行你的命令或指示。

3、谴责、惩处与尊重、关怀融为一体

对下属的谴责和惩处,同时又体现了发自内心的尊重和关心,从而使对方既诚服又感激。施展铁腕是管理者体现领导力的一种重要手段,也是管理好员工的必要措施。但如何施展也很有讲究,如果总以强硬的态度去施展,很可能会令人反感甚至使其产生抵触情绪。

随着环境的变化,有时需要领导对管理机构进行大胆的改革和调整,以适应新的发展需要。其中,对高层管理人员的调整是一件很难办很棘手的事,如果方法不得当,很可能会带来不良后果,甚至会出现重大动荡。有很多领导在调整高层管理人员时,采取强硬手段显得无情无义,也易留下后患;相反,采用温和的方式施展铁腕,以曲径通幽的方式照样达到目的,就会收到极佳的效果。

赵匡胤当上大宋皇帝后,总是寝不安枕。从自己陈桥兵变易周为宋的经历,他深知兵权的关键性,也总怕有将领以他为“榜样”,兵变篡权,因此他下定决心把兵权抓在自己手里。

但是赵匡胤并没有采取腥风血雨的方式,他的铁腕不仅逐步施展,而且采取了一种和风细雨的方式,并因此传为历史佳话。

经过两次对禁军领导班子的调整,作为宋朝中央军的禁军一直十分稳定,赵匡胤这才放了心。于是到了建隆二年(961年)的三月,他便免去了慕容延钊的殿前都点检职务,改任为南西道节度使;又免去韩令坤的侍卫马步军都指挥使职务,去任成德节度便。殿前都点检一职自此不再任授,赵匡胤自此完成了皇帝亲握军权的大事,实现了皇帝就是军队统帅的专制决策。

到了这一步,在宋朝禁军这个国家军队中,主要的高级将领,都已为赵匡胤的兄弟、义兄弟和亲信分别担任。从理论上来说,这样就可以使赵匡胤高枕无忧,无需担心兵权被他人所篡,再有人利用兵权来左右政权了。其实,这种把兵权分别授予自己人的方法并非就是非常牢靠,历史上就有许多弑父屠子、兄弟相残的例子为人耳熟能详。

仅把军队领导人都换成亲信,赵匡胤仍不会高枕无忧的。他又进一步采取“杯酒释兵权”的策略,以一次宫中酒宴而解去了他的心病,轻而易举地掌握了所有军权。

赵匡胤可以说是做到了水火交融的极限,软硬兼施,刚柔相济,显示了他高超的掌权手段。现实中,管理者也要巧妙利用“火攻”与“水疗”的结合点:对那些犯了错误的下属一定要大动肝火,这是制止和预防类似错误行为,显示管理者运用威慑力量的最佳时机。最好的做法是威而不怒,怒而不发,当罚则罚,当除则除。对于那种故意妨碍计划实施或工作出现重大失误的人,更要发火,这将有利于计划的顺利实施,并树立起你在下属心中令人敬畏的形象。但要注意的是,发火不是管理的灵丹妙药,真正有威望的管理者一般很少发火,尤其不会故意发火耍威风,通常他们发火时所有人都心服口服。

管理者的恩威并济,真情实意的关心下属,铁面无私地处理问题,这都是建立管理者威望的有效手段。管理者在下属心目中形成一种令人爱戴与敬畏的形象是十分必要的,它会在组织中形成一种无形的威力,产生巨大的效应。

8.杀鸡骇猴——罚一儆百严惩不贷

聪明的管理者懂得:有些时候处罚一个人,比罚一批人更有效,正所谓法不责众。因此,狠狠地惩戒一个下属即可立威,又可在不影响大多数人的利益的情况下,有效制止不良风气的蔓延,起到杀鸡骇猴的功效。

有一段时间,厂里领导决定对一些不良现象进行整顿,规定凡工作时间打牌者予以开除。一天中午,离下班还差十分钟,厂长路过食堂附近,忽然听见里面有几个工人在吆五喝六。他猜想:这准是有人违反厂纪,躲到食堂打牌来了。他立刻撩开门帘走了进去。谁知道那几个打牌的青年工人动作十分敏捷,没等厂长看清是谁,撒腿就从另一个小门跑了出去。身体矮胖的厂长在后面紧追不舍,一口气从食堂追到车间,又从楼下追到楼上。等他追上楼,那几个违纪的青工早已隐入人群。厂长立即叫来车间主住,宣布全车间停工开会,整顿纪律。几乎没费多少功夫,就查出了那几个青工的名字。在会上,他语重心长地教育全体职工,应该严格要求自己,自觉遵守厂纪厂规,通过从严治厂来推动企业的两个文明建设。接着,他当众宣布:对那几个被当场查出来的违纪青工,立刻予以开除。就这样,厂长通过抓住这个典型事例,惩一儆百,很快就扭转了工厂纪律松散的落后局面。从那以后,厂里员工没再发生过类似事件,生产任务月月超额完成。

而在现实管理中,并不是所有的违纪者都要开除才能了事。或许他们并不是一无是处,非开除不可。这就要求领导要有容人之心,但注意不得已时一定要施以适当的压力,防止犯大错误。在具体的“对阵”过程中,领导可以采取以下几种方法:

一、打赌法:瞅准一个机会,在公共场合,当其再一次公开给领导出难题时,突然发难,反将其一军,变被动为主动,和他打赌。当然,作为领导,在选择赌的时候,自己心里一定要有必胜的把握,让他无话可说,乖乖地服从管理。

二、冷落法:在一定的时间范围(小集体可能五到十天,大集体可能稍久点)内,尤其是在工作很忙、任务很重,所有集体成员都忙得不亦乐乎的情况下,对其不闻不问,也不分派任何工作,让他自己去冷静、思过,直到他认识到自己的不足,决心悔改。

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