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第39章 刘永好成功之道33

“股权合作的最大意义就是把双方的利益绑在了一起,既然都不能吃掉对方,为何不利益共享?”而且在刘永好看来,这种借力打力的方式最能把农业大发展的形势体现出来。“仅有新希望是远远不够的,只有千千万万的农户、企业都行动起来,中国农业才有希望。”

刘永好是做饲料起家的。后来办过银行,搞过房地产,甚至涉足超市,但是依然抹不掉“饲料大王”的印象。刘永好称自己的目标就是要把把饲料公司做成“畜牧业服务商”。在刘永好看来,发展养殖产业链好处多多:一是可以增加养殖农户的收益,特别是可以为返乡农民工开辟一条创业之路;二是能够减少粪便污染,保护农村生态环境;三是从饲料抓起,从养殖抓起,能够有效减少食品安全隐患;四是有利于稳定猪肉市场供应和价格。

中国民营经济已经发展了三十多年,其实这也意味着经历了三个年代,即上世纪80年代、90年代和本世纪的头十年。

每个时代都有每个时代的特色。80年代的个性体现在胆量大、肯吃苦,毕竟这是一个市场刚刚起步的年代,很多东西需要摸索,而在摸索中又有很多东西需要认识、学习,这又是一个吃苦的过程;90年代市场逐步起来了,所以要讲究营销技巧,更重要的是要有“协调力”,也就是协调内部与外部的各种关系,比如说调整家族企业,其实就是一种协调力;进入新世纪,考验的是你的学习力和格局观。全球化了,你必须有大的格局进行思考,比如说农业转型,其实就不仅仅是农业自身的问题,它牵扯到很多产业和行业,在刘永好看来,它其实是我国三大产业之间的一次整合。照这种趋势发展下去,将来农业、工业和服务业之间的区分度会不断变小甚至消失,因为我们现在做的既包括传统的农业因素,也包括金融等隶属于第三产业的因素,而且融合力度会越来越大,国外已经走在我们前面了。这就是格局观,也就是说你不仅仅是一个只会微观思考的企业家,还应该是宏观思考的战略家。

需要说明的是,每个年代的特色都是对上一个年代特色的升华而不是抛弃,对于做到基业常青的企业来说,它的时代个性必定是不断扩展和丰富的:把前一个年代的优秀基因继承下来并发扬。

作为中国地区最大的私营企业主,刘永好却表示,以前人们说我们是养猪的,做饲料的。现在我们要逐步从“饲料大王”、“养猪大王”,转变成肉蛋奶产业服务商。提供从种源、技术、金融到市场的养殖体系产业链的服务。

而这也是中国版现代农业转型的一个缩影。从种源、饲料、养殖、屠宰到供应市场,整个产业链拉长,抗风险能力强了。更重要的是每个环节都可追踪,对食品安全有了根本的保证。

1.全国选址:建规模化产业链

新希望并不是第一个提出向食品企业转型的饲料企业。早在10年前,正大集团在中国就提出要做“世界厨房”。

1996年,正大集团在北京成立了正大投资有限公司,试图建立正大集团在饲料、畜禽、水产、谷物育种、动物防疫、肉品加工等方面的“一条龙垂直整合”体系。

但是正大中国在饲料行业长期处于亏损状况,而正大中国独自打造了整个产业链,给正大带来巨大的经营压力。新希望吸取了正大的教训。

新希望与正大的经营模式有一个根本的不同之处,新希望是整合社会各种资源进行专业性的分工联合,例如与肉品企业、种猪企业联合发展,在共同发展的同时共同承担经营风险。

刘永好认为,新希望发展正面临难得的机遇,因为中国的农业转型已经到了从量变到质变的时期,沿海地区已经逐步形成农业产业化格局,并且正向中部和西部推进。

然而与正大公司一样,新希望也面临投资成本过高的问题。新希望的农牧业包括饲料、种苗、兽药、示范养殖、屠宰、熟食品加工、牧场、奶牛养殖、牛奶加工等10大内容。这包含了3条完整的产业链:猪食品产业链、禽食品产业链和牛奶食品产业链。每打通一条产业链,都需要巨大的人才和财力投入。

刘永好还制定了一个五到十年的农牧业发展投资规划。其中海外工厂投资5亿到8亿元。国内市场,着力打造禽和猪的产业链。猪产业链投资10亿元;禽产业链在原有的基础上,增加至少5个亿元的投入。

这一转型战略,新希望内部称之为“从饲料到食品”。该战略将彻底打破新希望原有的商业模式,打造一条从饲料通往餐桌的产业链。不仅如此,刘永好认为新希望的转型是给中国的1万多家农牧企业带了一个头,如果让中国的农民以科学的种植业、养殖业参与到市场经济活动中去,将彻底改变中国农业传统的生产方式。不用说,新希望在这方面当仁不让。首先在全国范围内选址,建规模化产业链。“我们的计划是,在全国各地建立一个涵盖饲料、育种、养殖、屠宰、深加工、销售一体的养猪体系。”在这个产业链条中,刘永好的具体布局是,新希望承当其中的饲料、育种、屠宰、技术服务等重要环节,同时在全国各地,找那些在城里挣到钱的农民,回家养猪,承当养殖这个环节。

刘永好分析,要建立起这么一个规模化的养猪体系,没有三十到五十个亿,是不行的!

“就说育种这个环节吧,以前大家的概念可能是盖个猪舍,养几十头大母猪,这就算成了。我们的概念是什么,我们除了培育国内著名的荣昌猪,还直接引入世界最好的猪种加拿大海波尔猪,而且是建立基因库,我们在山东和四川刚刚建立起来的两个育种基地,周围三公里之内是不能有其他畜牧存在的,就这两个育种基地,投入就过亿。”刘永好介绍,以前引进这种吃得少、长得快、肉鲜美的海波尔猪的时候,需要747专机空运回国,然后在边检监控三个月,才能正式入境,而且过了两三代就要需要重新引进,有了自己的基因库之后,就可以彻底解决种猪的问题,而这绝不是一般养殖户所能做到的。

2005年8月新希望与山东六和集团的合作就遵循了这种思路。山东六和在建种鸡厂和饲料厂的同时,跟农民签定了收购鸡的合同,从而将农民从小农经济的体系下解放出来,变成为家禽养殖基地的生产者,从而形成现代规模化农业生产体系。山东六和2005年有两亿只鸡、鸭的屠宰规模,排名在全国第一位。

与山东六和合作以后,山东成为中国最大的家禽养殖基地,带动了新希望饲料的销售,一年间其全国的市场份额从约4%提高到了6%。

新希望做的另外一件大事,就是把这个产业链从饲料延伸到餐桌上。做食品深加工,以及寻找一种最有效的流通方式,介入从饲料到餐桌的最后流通环节。希望通过规范的生产体系,向城市消费者提供健康环保的肉类食品。

2.安全放心:品牌效应提升价值

在屠宰环节,新希望控股了北京的千喜鹤食品有限公司,这个企业的屠宰设备全部都是世界一流的,采用欧盟标准进行管理,一年的屠宰能力是750万头生猪,这个投入也是非常庞大的。并且千喜鹤成为2008年北京奥运会冷鲜猪肉及猪肉制品独家供应商,新希望占有其60%的股权。

在整个体系布点上,刘永好的安排是,“在全国各地选址,建立核心部落,一个部落里面配套一个饲料厂、一个祖代种猪场和三五个父母代种猪场,同时动员几千户农民,每户养几百头到几千头,不超过五千头,形成年产二十万到三十万的规模,也就是我们提供饲料、种猪、技术服务、质量监控,并保证收购,农户负责养殖,形成一个产业链。”

“我们的计划是两三年之内,建立一个两千万头猪的规模,三五年内每年就可以给市场提供两千万头生猪,这个在国内应该是最大的。”不过,刘永好更想强调的是,这个养猪体系所包含的“名牌链”,“我们的饲料是‘国雄’饲料,种猪是‘荣昌猪’、‘海波尔猪’,屠宰加工环节是‘千喜鹤’、‘美好’,每一个环节都是名牌,形成一个‘名牌猪肉产业链’。”

很显然,这是一组惊人的数据,两千万头猪,一头猪毛重100公斤,市场价格下,仅仅生猪一年就是几百亿的规模,这其中还不包括饲料、种猪、技术服务、深加工、销售等这些上下游环节。除此之外,品牌效应还将产生一个此前不存在的产品附加值。

“若干年后,居民购买猪肉肯定要看一下,这是哪家牌子的猪肉,不会和现在一样,随便买了都一样。相比之下,我们的每一块猪肉都是可追溯的:祖宗三代是什么血统,在哪个养猪场养大的,什么时候吃过什么,用过什么药。这是真真正正、彻底的‘放心肉’。”刘永好认为,正是拥有了这一整套的猪产业体系,才使千喜鹤被确定为奥运会的“独家供应商”。

8月21日,千喜鹤正式开始向北京2008年奥运会供应猪肉产品,而更广泛的市场反应也开始出现。“现在已经陆续有不少餐饮企业跟我们商量,能不能给他们发个认证,证明他们餐馆的猪肉是由千喜鹤提供的,这个我们还需要研究,但是大家以后买肉要认牌子,我想这是肯定的!”说起这笔养猪的生意,刘永好基本上处在滔滔不绝的状态。

刘永好很自豪,自豪在于自己的公司里拥有世界上最高品质的猪和鸡。“搞畜牧业光有好的饲料还不行,还需要有好的种群。我们为了保证优质,引进了全世界最好的种猪种鸡。我可以说,中国最好的猪和鸡在我们这里。”

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