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第32章 刘永好成功之道26

针对这种情况,刘永好果断地进行了企业改革,推行董事会负责制,废除“终身制”,推行聘任制。实行“人才先导”的方针,试行企业待业机制,把干部、职工推向社会劳务市场,引入竞争机制,推出“公开招聘干部,平等竞争”的新举措,还对工资制度进行改革。通过改革,使这些杂交企业逐渐转向市场机制,原来不重视企业商誉和缺乏名牌意识的职工有了转变。

创办企业多年,刘永好对创名牌和企业改革孰轻孰重的问题深有感触:“两者目标都是一致的,都是为了增强企业活力。”

2.跑马圈地,扩大版图

对企业而言,涉足相关领域可以分担风险,为自己创造更大的发展空间,带来更多的利润,但是分担风险不等于没有风险,搞不好,还会危及自己的老本行。

但是,不管新希望的触角伸向何方,在刘永好的产业版图中,农牧产业始终都是他的根据地。经过几年的发展,虽然金融和房产已经成为新希望集团一对腾飞的翅膀,刘永好立足农牧之大未来的初衷并没有因此而有所改变,“一对翅膀”的投资收益为他实施打造世界级农牧企业的计划提供了有力支持。

新希望集团在多元化道路上一直是走得比较顺利,出手快、收效快。新希望涉足其他相关领域的时期很好,市场还处于吃不饱、饥渴的状态,有这么大的空间,凭着雄厚的资本和良好的管理操作,新希望集团很轻易地就大获全胜,成功入主。

“我们会始终立足农牧企业。因为,一、支持农牧业的税收政策多;二、做农牧企业要有坚守过苦日子的心态和作风。这是我的长项。”刘永好说。

当新希望的资本铁蹄一次次踏向乳业市场时,事实得到了更进一步的验证。2002年9月,新希望与青岛奶业总公司签署协议,共同组建并控股青岛琴牌乳业有限公司。至此,包括此前的四川阳平乳业,重庆天友乳业、长春苗苗豆乳、安徽合肥白帝乳业、河北保定天香乳业、杭州双峰乳业和美丽健,新希望乳业帝国里又拥有了第八位家庭成员

青岛奶业总公司似乎有些“善变”,但最终还是被新希望的真情打动。新希望的胜出好象有一定的偶然性,因为上海光明作为中国的乳业巨头,与青岛奶业总公司接触了大约一年的时间。

如果青岛奶业与上海光明合作,那么最终需要打光明的品牌,从此琴牌将会消失。谁也不愿意放弃自己经营了五六十年的品牌,再说琴牌牛奶在青岛已经很深入人心了。另外,光明要求通过买断工龄的形式让员工回家。很显然,光明只是在购买他们的生产线,青岛总公司最终获得的是加工费,这是他们接受不了的。

虽然这样,光明并没有放弃青岛市场,而是与青岛奶业市场上的“新军”——青岛开开加,一家高科技民营企业合作,开开加将放弃其品牌,改转“贴牌生产”光明牛奶。

青岛奶业总公司之所以钟情于新希望,在他们看来,缘于新希望雄厚的资本和乳业人才,更重要的是都能够接受对方提出的条件,简单地说他们比较般配。

而新希望之所以半路杀出让光明走开,重要的是看中了琴牌良好的奶源基地、乳品加工生产线、销售网络,尤其品牌的美誉度。一位青岛朋友说,现在琴牌牛奶毫无疑问是青岛乳业市场的老大,它是质量的保证,而且被推荐为学生饮用奶。很显然,这种五十年成长起来的品牌效应更成了新希望“觊觎”的东西。

青岛奶业总公司与四川新希望农业股份有限公司正式进入热恋是从3月份开始的,媒人是青岛市招商局和青岛畜牧服务中心。

新希望投资部总经理张涛、投资经理刘亚权来到青岛奶业总公司,双方签订了合作意向书;5月,双方决定共同投资组建青岛琴牌乳业有限公司及其主体结构构架;6月中旬,新希望投资经理刘亚权再次来到青岛,对青岛奶业总公司进行资产审计、评估等;经过半年的热恋期,9月6日,两家终于喜结连理,故事的结局当然是完美的,骄傲的王子和靓丽的公主终于共同走进幸福生活。

双方共同约定,新希望在青岛投资1.5亿元,第一期投资1800万元,共同组建青岛琴牌乳业有限公司,主要经营奶牛养殖,乳及乳制品、饮料、冷冻食品的生产与销售,注册资本3000万元,其中新希望以货币出资1800万元,占有60%股权,青岛奶业总公司投资1200万,占40%股权。

资产重组是伴随着企业改制进行的:在公司性质由事业转企业、买断国有产权基础上,与新希望共同投资入股,组建青岛琴牌乳业有限公司。青岛奶业总公司一直沿袭事业编制,带有深刻的计划经济烙印,在周边乳业“小字辈”迅速崛起和外地乳业巨头的左右夹击下,“琴牌”步履蹒跚,而新希望的入主使琴牌有了轻舞飞扬的理由。

2003年03月,刘永好旗下的四川新希望集团,与昆明雪兰牛奶有限公司签署协议,以1109万元人民币溢价收购雪兰公司的全部职工股权,并在此基础上对雪兰公司新增3509万元进行增资扩股,从而使新希望持有股权达51%。

这是继去年以5500万元收购云南邓川蝶泉乳品有限责任公司91.8%的国有股权之后,刘永好的新希望集团在云南投资乳业的又一重大举措。刘永好的新希望作为乳业新军,短短两年共将8省12家企业收入囊中,并对外宣传将保留原有品牌,实行“品牌地方论”战略。

2003年新希望乳业初具雏形,总产能达到35万吨,当年乳品销量17.16万吨,销售收入达11亿元,占该公司主营业务利润的43.94%。

新希望对乳业豪情满怀,并作出初步战略规划:2002年为收购年,2003年为调整年,2004年为收获年。刘永好表示,新希望计划在乳业投资10亿元,以拉动20亿-30亿元的存量资产,使乳业年销售额达到50亿-60亿元。此外,他还希望组建乳业“联合舰队”,在一年内通过资产重组,形成拥有8-10家乳品企业,作为新希望乳业的第一个产业集群。

3.地方品牌论

作为中国市场的“实效”大师,刘永好不可能没有看到品牌集中对市场份额提升的好处,不可能没有看到品牌集中度日趋提高的今天,进行区域品牌的属地销售存在很大风险。刘永好之所以这么做是有他的道理的。

希望总是让人感到他们是不按常理出牌的企业。当年希望饲料凭借墙体广告覆盖全国,不少广告从业人员认为“没有创意,档次太低”,在许多国际4A广告公司的媒体形式中甚至没有“墙体广告”的名词解释,但这并不妨碍希望集团成为中国最大的民营企业,希望饲料成为中国饲料的第一品牌。而后希望集团与刘永好又先后涉足肉制品加工,房地产,金融业等行业,同样也有许多不同的声音,认为“不熟悉新行业,行业跨度太大不利于其发展”等等论调,但这似乎也并不妨碍刘永好在这些领域的成功运作。

品牌地方论论点一:稳定军心,抢奶源。

刘永好的奶源争夺战中曾与光明、雀巢遭遇了正面战,刘永好最终取胜的原因除了价码之外,最主要是其采取了“顺势而为”的做法,即保留原有品牌,保留原有管理团队。

奶源在乳业竞争中显得尤为重要,奶源不仅是保障乳品最主要卖点。“新鲜”的产地支撑,同时拥有奶源也意味着拥有一定的价格优势。并且随着国家对还原奶的限制,没有奶源的企业无疑要被市场带上一个“紧箍咒”。所以进入这个新的领域,抢不抢得到奶源对新希望的战略成功是最为关键的第一步。

而抛出保留“地方品牌”的论调,一方面满足了地方政府、地方企业以及企业员工对老品牌的“难舍难分”之情,打得是一张漂亮的“感情牌”;另一方面保留原有管理团队,打得是一张“信任牌”。这对是否参与并购的决策者来讲是很重的两颗砝码。

就如河北天香掌门人胡金全在畅谈自己为何加入新希望乳业时谈到:乳业老霸主们已经有了一套成熟的经营思路,一旦控股,难免会按自身需要来改造企业;而乳业新军则不同,由于缺乏足够的乳业经营经验,他们必定会更多地依靠原有的管理团队,给企业给与较大的发展空间,来演自己的戏“。

暂不论刘永好是否会让并购企业“演自己的戏”,就奶源争夺而言,刘永好取得了漂亮的第一役胜利。

品牌地方论论点二:品牌深入,份额高。

据中国乳品工业协会资料显示:大中型乳制品企业有关产品无产品积压出现库存的报告。在市场上我们也可以看到,全国强势品牌与地方优势品牌都销得不错,整个行业中呈现出购销两旺的喜人景象。

从全局形势上来看竞争是激烈的,但被刘永好并购的企业生产的产品并未出现滞销、产品积压、品牌无号召力的各种营销问题。加之许多地方品牌在奶源、运输、人力资源成本、媒体投入等方面都具有长途跋涉的挑战者不可能比拟的成本优势;从消费者角度来看,大多数喜欢喝新鲜的牛奶,本地乳品区域品牌就满足了这一点。象沈阳辉山、重庆天友、济南佳宝和南京卫岗在当地品牌忠诚度高达80%-90%左右。

对从发展趋势上分析存在风险,但在目前市场依然有较高市场份额的品牌,的确应该先确保现有地位,获得现有利益,再图逐步改造之策。2002年新希望乳业销售累计达3.92万吨,实现销售收入18720.47万元,实现净利润764.84万元,从乳业方面获得收益1316.90万元。这对于新希望一个乳业新军来讲,能够实现当年投入当年收益是与其边发展边调整,边发展边完善的务实策略分不开的。

品牌地方论论点三:打造新品时间紧。

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