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第18章 刘永好成功之道12

新希望已经不把自己看成一个简单的饲料供应商,而是试图成为养殖产业链的运营商,由新希望来分配各个环节的利润,实现共同发展。

当然,对于这个全国最大的饲料企业和最大的养殖企业之一的老板来说,这种供需矛盾的激化,将是一个天大的商机,谁要是能够巨额投资,快速建立起一个规模化、现代化的养猪体系,谁将获得高额的回报!

2006年刘永好55岁,将新希望集团打造成世界级农牧业企业的梦想,让他开始穿梭于世界各地。从农爱农无疑将成为刘永好一生的行为准则。在他看来,从事农牧业20多年来,始终没有离开过土地、离开过农业、离开过农民。就连与世界首富比尔?盖茨见面时,他也将中国的“新农村”问题告知对方。

大局已定,今后新希望可能不是成长速度最快的企业,但是新希望的稳定性肯定会是中国民营企业中的佼佼者,稳定性应该是一个超大型企业的生命线。

前些年新希望之所以难以扩大规模,其原因在于农村养殖户难以扩大再生产。只有农业实行规模化、养殖业规模化,饲料企业的规模才能扩大。

当然,对于这个全国最大的饲料企业的老板来说,“将是一个天大的商机,谁要是能够巨额投资,快速建立起一个规模化、现代化的养猪体系,谁将获得高额的回报!”

当很多的民营企业家还自我陶醉于“打仗兄弟伙,上阵父子兵”的家族管理带来的创业成功和稳定发展时,刘永好兄弟,以超前的眼光、胆识和胸怀,按照公司法的要求,建立产权明晰、权责分明、管理科学、激励和约束相结合的现代企业制度,目标在于把希望做大做强。

分家是从传统家族企业向现代企业的演进,这是主动的选择,也是理性的选择。对此,刘永好说:“我觉得分家这话太传统了点。确切地讲,应该是规范产权制度。因为我们是家族企业产权这么大的问题一定要分清,否则以后会很麻烦,我们这代还好,是四个人一块创业,大家又都是亲兄弟,很多事情都能说得明白。但下一代,再一代呢,恐怕问题就多了。现在我们可以设主席、董事长、总裁、总经理四个职位,四兄弟各司其职。但假设再来一个人,我们就不知道安什么职位了。这说明一个企业有多个中心是不妥的,我们必须建立董事会领导下的授权、分权制度,走现代企业制度体系,所以我们进行了调整,一晚上就定下来了。并不像社会上说的那样简单地分家。”

在走多元化道路上,刘永好有他自己的偶像。刘永好说,长期以来,他心目中就有一个

榜样,那就是李嘉诚。

曾经有人假设,如果李嘉诚一直只做塑料花的话,他会成为世界塑料花大王,但恐怕不会成为商界的“超人”。李嘉诚并没有满足一时的成功,他选择了多元化发展的路线。后来,他进入房地产、港口、货运、超级市场、基建、电讯、酒店、保险、水泥、电力、网络等等行业,并统领长江实业、和黄集团、香港电灯、长江基建等四家上市公司,形成一个逾万亿资产的跨国企业帝国。而李嘉诚本人也荣列世界富豪榜第10位,成为有史以来华人最杰出的企业家之一。

叱咤香江,纵横海外,李嘉诚这个名字,今天已是“成功”和“奇迹”的代名词。这一切,使他赢得了“超人”的美誉。纵观李嘉诚传奇的商业生涯,他之所以能永立不败之地,最为成功的秘诀就在于他能时刻把握住机会,善于审时度势、运筹帷幄,并不断调整方向进行创新发展。

所有生存方式的改变都是需要胆量和勇气的,机遇永远垂青敢于向命运不断挑战的人。

刘永好1980年在四川省机械管理干部学校任教时,捧着社会上人人羡慕的“铁饭碗”,可命运的眷顾并没有让刘永好感到满足。善于学习和捕捉信息的刘永好订阅报纸、杂志,关注国家的发展、政治的走势、经济的格局,对农村、农业、农民的发展格局比较敏感。

1.“众人一条心,黄土变成金”

1982年,农村开始经济体制改革,实行联产承包责任制,刘永好谋划到下乡当知青的新津县顺江乡古家村当专业户创业。新津县县委书记很开明,很多时候顶住压力,支持民营企业的发展,县委书记说:“好,欢迎你们,但有一个条件—每年带动10个农户,科技兴农。”

有了县委书记的支持,刘永好兄弟被改革美好前景感召,先后辞去各自的公职,卖掉手表、自行车等家里值钱的东西,筹集1000元人民币,开始创业。

老大刘永言是学电子的,善搞科研,客观决策能力强;老二刘永行是学数学的,擅长企业管理;老三刘永美是学农业的,有农业方面的专业知识;老四刘永好是学机械的,养鹌鹑、建孵化场、饲科厂的一些机械设备是刘永好自己设计的,刘永好思想活跃,思维敏捷,创新意识强,能发现一些机遇,加上刘永好能说会道,刘永好负责搞公关宣传协调,跑市场,负责采购原料,推销产品。妹妹刘永红是学财会的,是一位理财管家。

“众人一条心,黄土变成金。”这个创业团队,知识结构互补,创业之初,每人只拿极少的工资,使资金得到滚动发展,兄弟之间相互信任、团结,即使资产上亿,兄弟之间也没有一纸协议。

家族制在行业早期之所以成功,关键在于一个“信”字。孙中山先生说过:“吾心信其可行,则移山填海之难,终有成功之日;吾心信其不可行,则反掌折枝之易,亦无收效之期也。”

这个“信”字,既是内在的信念,又是对生活、对事业的自信,还包括信誉、信心、信任等等。一个企业要发展,要克服各种困难,要有吃苦的精神,置之死地而后生。

创业初期,刘永好兄弟基本上没有不可调和的矛盾分歧,刘家共有四个媳妇和一个女儿,四兄弟开了一个“大男子主义和霸权主义味道十足”的家庭会,一致通过了“让各自媳妇回家看孩子,今后不得参政议政”的决议。

刘家内部没有乱七八糟的事:母亲在世的时候,由她来最终决断,1993年母亲去世后,老大刘永言说话最有分量,兄弟们的性格个个都是尊重真理,有事情就坐下谈,谁的话有理就听谁的。

2.“亲兄弟,明算账”

中国的私营企业在创业初期往往都是“打仗亲兄弟,上阵父子兵”。这样的好处就是大家可以互相信任、了解,面对艰难困苦和麻烦事时能够同生死,共患难。

企业没有做大的时候,没有赚大钱的时候当然不会有问题。等到企业做大做强了,问题也就来了,谁是老大?谁说了算?谁该得多一点?往往在这个时候局面就混乱,有人会提议来个轮流坐庄。但这样的不稳定的状态,对企业的发展是没有好处的。一个企业总得要有一个比较稳定的核心才行,否则企业就容易陷入无政府状态,最终难成大事。

在一个民营企业发展壮大以后,要处理好家族企业利益与亲情之间的关系,就必须过好三道重要的关口:第一关是分银饷;第二关是论荣辱;第三关是排座次。

谁当董事长、谁当总裁总得有一个明确的说法。当民营企业发展到一定规模的时候,这些问题就成了困扰企业发展的大问题。值得庆幸的是,希望集团比较顺利地通过了这三关。不仅企业资产在分家中长大了,而且兄弟亲情在“洗牌”中变浓了。

刘永好兄弟的分家没有出彩的地方,1992年,四兄弟进行了第一次调整。他们丝毫都没有在“创业之初投资多少”和“创业之时作用大小”等各个方面去斤斤计较,而是选择了最简单最普通的方式,他们所拥有的一个共同的饲料厂是大家的,平均划分资产,兄弟四人各占整个产业股份25%。

共有的基础不动摇。共同饲料厂赚的钱,大家都用来拿去做各自想要发展的事业。

按照各自的价值取向和各自的特长,刘氏产业划分为了三个领域:老大刘永言是学电子的,他成立一家新的公司搞电子、搞技术,进军高科技领域,到现在他的中央空调已经出来了,搞得不错,还有20多项发明专利;老二刘永行跟刘永好联手共同做饲料,一起到全国各地发展分公司,复制“新津模式”;老三刘永美做房地产、酒店。

刘永好兄弟各有所长。刘永行是个管理高手,管理很严谨,很认真;老大刘永言是科研能手,他的头特别大,可能脑细胞特别多,一般的帽子都戴不下;老三刘永美也是一个非常细腻的管理家,对人非常好,有很多管理思路。刘永行性格外向,销售是他的长项。

老二刘永行和老四刘永好在希望集团的合作堪称为最完美的组合,刘永行勤奋务实,擅长于内部组织管理,刘永好擅长于对外公关与谈判。两人互补的能力和风格在产权明晰后的南征北战中,发挥得淋漓尽致。

这一年,刘永好兄弟的产业进行了第一次的分化。他们不断推出新产品,先后共推出了30多种希望牌饲料,完成了新津县希望的第二期扩建改造工程,并在重庆投资1000多万元,建设重庆希望饲料有限公司。

到1993年,“希望”进军上海滩,在嘉定成立“上海希望饲料公司”。又与浦东国有饲料厂合资,创办了在上海的第二个“希望饲料公司”。在5月份,仅用了七天的时间,刘永好和刘永行兄弟俩便横跨湖南、江西、湖北三省,签下建立4个饲料场协议。这一年建立起的10家饲料场,家家盈利。

到了1994的年底,希望集团在全国各地的分公司已经发展到了27家,饲料销量达到了120万吨,产值17亿元。

到1995年,希望饲料销量达到了200万吨,产值超过30亿元。

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