外部竞争要学会“搭便车”
借助名人效应需要大量的投入，于是有的企业想出了更高明的搭便车手法。
人们普遍存在的一种心理现象，就是随大流，其中表现最为突出的莫过于盲目追赶时尚和效仿名人，在传媒发达的现代社会更是如此。因此，企业利用名人的知名度来提升自己的知名度就盛行开来。
20世纪50年代，法国企业界通过一次策划，借助美国总统，迅速使白兰地酒进入了美国市场。
为了借势成功，他们首先进行造势。在美国总统艾森豪威尔67岁寿辰这一天，用专机将两桶窖藏长达67年的白兰地酒空运到美国，作为献给总统的寿礼，同时进行了一场声势浩大的宣传活动。这样，在总统寿辰的一个多月之前，美国公众就从各种媒体上获得了这个消息。一时间，法国白兰地被新闻界炒得沸沸扬扬，成了人们街谈巷议的热门话题。
当运酒的专机抵达华盛顿时，整个城市到处呈现出一派节日气氛。街道两旁竖立着彩色标牌：“欢迎您，尊贵的法国客人！”“美法友谊令人心醉！”连广告牌上也画着美国鹰与法国鸡干杯的宣传画，沿街挂满了美法两国的国旗。白宫的周围人山人海，人们笑容满面，挥动着法国国旗，等待着“贵宾”的到来。
白兰地酒的赠送仪式在白宫的花园里隆重举行，4名英俊的法国青年，身着传统的宫廷侍卫服装，抬着两桶白兰地正步前行，步入白宫。艾森豪威尔带领一班政府官员，满面笑容地接受了这份厚礼。周围的人群沸腾起来，歌声、笑声和欢呼声响彻云霄，白兰地酒的借势策略取得圆满成功。
此后，美国总统又多次在国宴上用白兰地酒招待各国客人，义务充当了这种酒的宣传员。这样，法国白兰地成了美法友谊的象征，同时，也提高了白兰地酒的身价。许多美国人因能够品尝到正宗白兰地而感到自豪。很快，白兰地酒打入美国市场，并成为酒类中的高端产品。
法国企业家推销白兰地的方式真是别具一格。无独有偶，派克也曾借助肯尼迪总统推销其钢笔，这种借助领导人推销的方式，独具匠心，收到了非常好的宣传效果。
其实，对于任何企业而言，都没有绝对的“势”，没有等待“势”的人，只有善于借“势”的人，中国的企业家和经理人，要充分培养自身的战略想象力，充分运用借势思维来搭便车，用全球的眼光和视野来配置资源、利用资源。资源虽有限，但思维的张力是无限的。
奖励领先者，刺激追随者，淘汰平庸者
在企业管理中，智猪博弈又是一个管理激励失败的例子。奖励，是我们在工作中一定会遇到的项目，在一个项目结束之后，公司会奖励在项目中起到核心作用的员工。而这个项目中的配角，自然也会有一定的“搭便车”式的奖励，这也就导致了很多员工不用心完成自己的本职工作，而去做一些私活。
在“金融危机”发生之后，某公司在大会上，总经理说公司要减员，被裁掉的，公司会多发一个月的薪水。而留下的，只有最低的劳动保障。
于是公司的员工们开始骚动，多数员工决定离开，并发牢骚，说最低的生活保障还不如自己去接一些私活划算，于是纷纷离开。
该公司此举阻止了“搭便车”现象的产生，使公司员工必须通过自己的努力工作换取相应的劳动报酬。
搭便车理论为现实中的弱者提供了一种优势策略，同时，也从另一个角度，为企业管理者敲响了警钟：如果某一企业内部存在很多“搭便车”的人，那么，管理者就有必要对企业的制度和流程进行反思了。
那么运用什么样的方法才能让企业打破智猪博弈的局面，让大猪小猪按照自己的付出获取公平的回报呢？答案是奖励领先者，刺激追随者，淘汰平庸者。
成绩卓著的企业更善于奖励领先者，从而使领先者在团队内部成为大家学习的榜样和目标。“我们喜欢榜样的力量，因此会寻找一些榜样性质的领导者。”GE亚洲首席教育官说，“他们的特点是：具有远见、有鼓舞人的能力。这些才是（领导者）真正需要传承的，就是榜样精神。”榜样精神是GE在继任者身上寻找的核心基因。在此之后，GE就是想方设法帮助榜样去放大优点，从而引导团队内部其他成员关注和学习。
GE释放榜样优点的最为主要的方式就是奖励领先者。他们成功地采用了绩效测控的方法，在GE的年度考核中，管理层会针对本年度业绩优秀，以及为其他员工做出榜样的员工进行二度考核，提出的问题多是有关个人素质提升和自我管理的，其中的三大经典问题几乎囊括了对于一个人才是否优秀、自信的全部定义：你的优势是什么？你的成就是什么？你还有哪些需要改进的地方？而在此之后，对于高层颇为满意的一批人，GE会毫不吝啬地对他们进行奖励，包括增加薪酬以及分配诱人的股票、期权。
对于优秀的员工而言，他们更为看重的奖励是去克劳顿管理学院进修的机会。从这个学院出来，就意味着在公司可能要承担更为重要的职责。美国《财富》周刊评价GE的企业大学（克劳顿管理学院）为“美国企业界的哈佛”。每年在克劳顿培训的高级管理层占GE总领导级别人数的10%，这种培训是针对管理者中高潜质的人群来进行的。对于所有的员工而言，通往管理学院的道路只有一条：学习榜样，认真工作，业绩优良，从而实现超越榜样，成为团队内最为优秀的人，以此来敲开管理学院的大门。
与奖励领先者相辅相成的是，针对公司内部的平庸者，一定要采用刺激的手段。因为平庸的员工从来不会有大危机感。管理者应该想方设法为员工创造“危机”，让他们“动”起来。“危机”的出现可以刺激员工试行自己工作的新思路，满足个人抱负。
“危机刺激”犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日百倍的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。“危机”作为一种压力，将促使人们利用全部的积极性和创造性来解决管理者交给他们的问题，而且随着其处理复杂事物的能力的提高，将给他们更多的自信，鞭策他们不断地用自己的积极性来做好工作。事实上，人们常在“危机”的巨大压力下获得成功。
在公司还有一部分人，他们是公司的累赘，他们用极其低下的工作效率拖住公司前进的步伐。虽然任何比较和排名都是相对的，但是他们的确是团队中最不优秀的一部分人。这时，管理者唯一要做的就是淘汰他们。
管理者在淘汰员工时应注意以下问题：准备充分，有理有据；尽量保留其自尊心；为员工留有余地，不宜全盘否定员工；一次不宜淘汰太多员工；最大可能地保障员工的各项权益。
企业管理者在制定奖励措施时，一定要准备采取相应的措施，摆脱智猪困境，以便充分发挥所有员工的积极性，实现资源的有效配置。
