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第32章 木桶定律—短板变长的管理艺术

【木桶定律】一只木桶盛水的高度取决于最低的木板。

【经典诠释】构成企业的各个部分优劣不齐,而劣势部分往往决定了企业的整体水平。这就需要企业管理者在管理实践中注意对短木板的激励,发挥出色的综合实力。

一只木桶能盛多少水,并不取决于桶壁上最高的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的木板。这就是管理学的经典定律之一木桶定律,也叫木桶理论。

依据木桶定律,我们至少可以推出以下几个结论:

1.只有桶壁上的所有木板都足够高,木桶才能盛满水;如果这个木桶里有一块木板不够高,木桶里的水就不可能是满的。

2.比最低木板高的部分都是没有意义的,高得越多,浪费越大。

3.要想提高木桶的容量,就应该设法加高最低木板的高度,这是最有效也是唯一有效的途径。

与木桶定律相似的还有一个链条定律,一根链条跟它最薄弱的环节有着相同的强度。任何一个企业都可能面临的问题:构成企业的各个部优劣不齐,而劣质的部分往往决定了企业的整体水平。

一个企业,不是单靠某一方面的超群和突出就能立于不败之地的,重要的是其整体状况和实力。是否具有强大的竞争力,往往取决于其是否存在突出的薄弱环节。因为,最短的木板对最长的木板起着限制和制约的作用,决定了整个企业的战斗力,影响了整个企业的综合实力。也就是说,只有想方设法让短板子达到长板子的高度,或者管理过程中下工夫狠抓薄弱环节,否则,公司的整体工作就会受到影响。让所有的板子维持平衡,整个企业的战斗力才能达到最大化,只有保持“足够高”的相等高度,才能完全发挥企业各部门的作用。

另外,管理者还要善于把每个员工所擅长的方面有机地组织起来,给企业的发展带来整体效应。因此,有效地调动每个员工的长处,是合格的企业管理者的责任。换句话说,高明的管理者应趋利避害,用人之长,避人之短。

企业管理是一个系统工程,只增加短木板的高度是不够的。木桶储水量的多少,还取决于各木板之间的紧密性。如果各木板之间配合不好,出现缝隙,不仅无法将水装满,甚至可能会滴水不留,即使单个的木板再长也没有用。企业的能力并不是个体能力的简单相加。南非管理学家史洛伊特认为,一个拥有二流员工的企业完全可以做出一流的成绩;一个拥有一流员工的企业并不能保证始终做出一流的成绩,因为这要取决于员工之间的协作程度。

注重发挥企业的综合实力

很多管理者总是抱怨自己身边的能人太少,恨不得自己的员工个个都变成能杀能闯、能文能武、有勇有谋的良将。但中国有句古话:金无足赤,人无完人。世界上本就没有十全十美的人,又怎么能够要求拥有完美的员工?实际上,所有工作的顺利完成都是全体员工共同努力的结果,并不是由佼佼者独自完成一切。在企业管理中,管理者应该关注的不应是某个人的力量,而是整个企业的综合实力。

德国足球队是世界上最优秀的足球队之一,被誉为“日耳曼战车”。然而令人惊异的是,在这样一支传统的优秀球队里,却极少有个人技术超群的球星。和意大利、英国、巴西等国家的球队相比,德国的球员都显得平凡而默默无闻。

然而,这并不影响“日耳曼战车”的威力,他们频频在世界级的比赛中问鼎,把意大利、巴西、英国、荷兰等足球强队撞翻,谁也不敢轻视“日耳曼战车”的威力。

一位世界著名的教练说:“在所有的队伍当中,德国队是出错最少的,或者说,他们从来不会因为个人而出差错。从单个的球员看,德国队是脆弱的,可是他们11个人就好像是由一个大脑控制的,在足球场上,不是11个人在踢足球,而是一个巨人在踢,那是非常可怕的。”

综合实力高——这就是德国队制胜的秘诀,也是很多企业能够形成强大竞争力的关键。

那么,如何让企业拥有最大的综合实力呢?

企业管理者的正确决策是发挥最大综合实力的先决条件。这就好比打仗,总要有一个德高望重或者技艺超群的将领身先士卒、统率全军。企业管理者应该尽可能多地走进市场,准确把握市场动态,快速做出战略决策;另外,在汇报制度上,管理者一定要保持沟通渠道的畅通,使得自己能够听到来自各个方向的声音以做出正确决策。

企业文化的点滴灌输是发挥最大综合实力的精神力量。什么样的文化造就什么样的企业,我们应该将企业的文化内涵渗透到每个员工的头脑中,把停留在纸上的企业文化转化为员工的本能,这样才能发挥出企业最大的综合实力。

共同的目标和愿景是发挥最大综合实力的必要条件。信念是一个企业的灵魂,它能够在特定的环境下激发出员工的内在爆发力,从而创造奇迹。企业要有一个共同的目标和远景将企业的核心思想信念灌输给员工,从而得到理解和认同。管理者必须懂得,只有将员工的个人利益与企业的信念愿景挂钩,才能发挥出企业的综合实力。

注意对“短木板”的激励

著名管理顾问奥斯汀指出,如果企业将过多精力放在明星员工身上,而忽略了占企业多数的一般员工,会打击一般员工的士气。管理者应该自问:谁对企业比较重要?是几个明星员工,还是默默耕耘的一般员工?奥斯汀表示,企业管理者必须懂得善用明星员工所长,同时也不忽视其他一般员工的贡献。

华讯公司有一个员工,由于与主管的关系不太好,工作时的一些想法不能被肯定,因而一直郁郁寡欢工作效率不高。刚巧,摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员协助他们搞市场服务。于是,华讯的总经理在经过深思熟虑后,决定派这位员工去。这位员工很高兴,觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前,总经理只对那位员工简单交代了几句:“出去工作,既代表公司,也代表你个人。怎样做,不用我教。如果觉得顶不住了,打个电话回来。”

一个月后,摩托罗拉公司打来电话:“你派出的人还真棒!”“我还有更好的呢!”华讯的总经理在不忘推销公司的同时,着实松了一口气。这位员工回来后,部门主管对他另眼相看,他也有了自信。后来,这位员工对华讯的发展作出了不小的贡献。

这名员工的例子表明,注意对“短木板”的激励,可以使其变长,从而提高企业的整体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平,应把所有的人融合在企业里,科学配置,好钢用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题,是管理者的问题。

实践证明,明星员工有时很难服从企业管理者的决定,因为他们觉得自己的能力更强,用武之地更大。

虽然明星员工的光芒耀眼,但管理者千万不要忽视了一般员工的努力,他们也需要鼓励。对一般员工激励得好,效果也许大大胜过对明星员工的激励。

中国民间有一句俗语:三个臭皮匠,顶个诸葛亮,如果能请得到“诸葛亮”这样的高明之士,的确是一件喜事,但是把“臭皮匠”的能力挖掘出来,路子也许将会更宽、更好些。据报载,上海一星级酒店连续三年经济效益非常好,其成功的秘诀在于该酒店的管理层巧妙地运用了“臭皮匠”的计策,十分重视一般员工的作用。可见,“臭皮匠”并非平庸之辈,关键是如何深挖细琢,将其潜力发挥得淋漓尽致。

我们强调关注一般员工,并不是说明星员工们不重要,而是说什么事都不能绝对化,或顾此失彼,抑此扬彼,任何一环都是不可或缺的,对于员工,我们要量才而用,使其各尽所能。

唐僧团队的管理启示

一个交响乐团,有各种各样的乐器和演奏者,大家只有相互协作,才能演奏出美妙的乐曲。团队的作用就在于,通过合作让团队的成员做到“1+1>2”的效果;合作不好,会形成严重的内耗,不但不能“1+1>2”,反而会“1+1<2”。所以,建立互补型的合作机制,对一个团队的成功至关重要。

那么如何才能铸就一个成功的互补型团队呢?唐僧团队西天取经的经历为我们提供了最好的范例。关于唐僧团队的精妙所在,阿里巴巴的总裁马云总结得最为深刻。他曾说:

“唐僧团队是我最欣赏的。唐僧这个人不像很能讲话,也不像个领导的样子,但是他很懂得领导团队。这个团队去西天取经,没有散掉就是好领导。唐僧是一个好领导,他知道孙悟空要管紧,所以要会念紧箍咒;猪八戒小毛病多,但不会犯大错,偶尔批评批评就可以;沙僧则需要经常鼓励一番。这样,一个明星团队就成形了。

“孙悟空武功高强,品德也不错,唯一遗憾的是脾气暴躁,单位有这样的人。猪八戒有些狡猾,没有他生活少了很多的情趣,这样的人单位里也不少。沙和尚更多了,他不讲人生观、价值观等形而上的东西,‘这是我的工作’,半小时干完了活就去睡觉,这样的人单位里面有很多。就是这样四个人,千辛万苦,取得了真经。这种团队是最好的团队,这样的企业才会成功。”

在马云看来,一个团队里不可全是孙悟空,也不能都是猪八戒,更不能都是沙僧。“要是公司里的员工都像我这么能说,而且光说不干活,会非常可怕。我不懂电脑,销售也不在行,但是公司里有人懂就行了。”

企业管理者应该向唐僧学习,用人用长处、管人管到位即可。毕竟,企业仅凭一人之力,永远做不大,只有建立互补性团队,发挥团队成员优势互补的作用,才能突破团队发展的瓶颈。在组建团队的过程中,我们可以学习唐僧取经团队中出色的人才配置。

1.德者居上。大企业的管理者要有意识地淡化自己的专业才能,用人唯能,攻心为上。要有两项本事:一是胸怀,二是眼光。有胸怀就能容人,有眼光就不会犯方向性的错误。唐僧这两样都做到了。

2.能者居前。孙悟空是一位优秀的职业经理人,他对团队的作用是无可替代的。对于这样的能者,团队应该充分让其施展自己的才华,但在超越底线时可念紧箍咒加以约束。

3.劳者居下。沙僧是最平凡朴实的工作人员。如果说猪八戒和孙悟空还有缺陷的话,那么沙僧可以打100分,因为大多数员工最难做到的就是保持沉默、任劳任怨,而沙僧做到了。

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