第1周：把握复命的五个关键问题
明确你该做什么
【课堂导读】
一家公司的老板和一个长期合作的供应商在电话里大声吵了起来，老板气急，砰地挂了电话，当即写了封信，要秘书小姐立刻传真过去。秘书小姐接过去，见信里充满谩骂、羞辱之词，知道一定是老板正在气头上，考虑了一下就把这封信压了下来。
一个星期过去了，公司又要进货了。老板在市场上跑了个遍，发现都比原来那个供应商的价格要高，可是一想到自己曾经在信里那样冲人家发火，就怎么也不好意思开这个口。看着公司的成本不断攀升、利润不断下降，老板心里也一直因那封信耿耿于怀。
很长时间之后的一天，老板和秘书谈起这件事，秘书小姐笑着说：“其实这封信根本就没发出去，当时看您也是一时发火吧，就没发这份传真，以后进货还是继续找他吧！”秘书小姐话未落音，老板就怒眼圆睁，大声吼道：“没发你怎么不早说呢？早说公司就不至于遭受这么大的损失！”听到老板的斥责，秘书小姐惊呆了，她还以为自己压下传真会因此得到表扬呢，没想到第二天就被辞退了。
【课堂精讲】
秘书小姐之所以被辞退，不是因为压着那封信没发，而是没有把这件事及时告诉自己的老板。
员工复命首先要明确你该做些什么，也就是说，只要关乎企业利益，员工就应义不容辞，这样才能创造出业绩。然而，实际情况是很多员工除非领导明确地给他布置任务，否则不知道自己该干点什么，处于一种等、靠、要的状态，也就是人们常说的“眼里没有活”。对员工来说，这种状态是极其被动的，也是无法取得业绩的。因为主动复命，能积极复命才会有业绩。
在工作中，想知道你该做什么，可从以下内容中找出来：
1.企业目标。
2.部门计划和任务。
3.参与的项目。
4.岗位职责。
5.上级布置的任务。
6.会议决策。
7.协作的工作。
从企业的目标和部门的计划中，你可以知道企业想达到的目标。从你参与的项目和你的岗位职责中，你可以得出帮助企业达到目标的方法。然后，你可以去做上级布置的工作，也可以主动去协助他人做符合会议决策的工作。
【课后总结】
每一名员工，无论职务和权限大小，都要知道自己该做什么，把自己当做公司的一个窗口，毫不犹豫地承担应该承担的责任，这样才能保证良好业绩。
了解复命的含义
【课堂导读】
复命作为一种内在的精神、深髓的理念和重要的准则，任何时候都会被企业奉为生命之源。完美复命是优秀员工的第一行动模式，完美复命必须符合的三项指标：按时、保质、保量，三者缺一不可。
按时，是工作成果在时限上的要求。要在规定的时间内完成任务，不允许无故拖延；如果能够提前，当然最好不过了；
保质，是工作成果在品质上的要求。成果至少不低于标准值，不允许假冒伪劣、以次充好；保量，是工作成果在数量上的要求。至少要达到规定的数量，不允许偷工减料、缺斤短两。
【课堂精讲】
然而，不懂得复命的含义，便不知道如何做到按时保质保量，这样也不能取得好业绩。那么，复命的含义到底是什么呢？
1.复命，首先是针对一个目标、计划、项目或者事件等事先已经明确了的具体任务，泛泛地说“工作取得了一定的进展”，那不是复命。
2.复命，一定要出结果。完成情况和程度是必须用百分比来描述的，而不是对做事过程的描述。
3.复命，一定要在限定的时间内复命，迟来的复命没有意义。
4.复命，带上问题的同时一定要带上处理建议和解决方案。复命者应该对他负责的工作最清楚、最有发言权。
【课后总结】
复命是一系列的行为，并且每一个环节都很重要，只有彻底了解了复命的全部含义，才能做到真正的完美复命。
掌握复命的原则
【课堂导读】
总经理吩咐助理：“明天上午例会要重申公司考勤纪律，你准备一份资料，统计一下最近三个月员工出勤情况，明天开会之前交给我。”
第二天上午，各部门经理都来到了会议室，总经理对助理说：“你准备的资料呢？”
助理迟疑一会儿，说：“昨天人事部都出去招聘了，找不到人，资料还没准备出来。”总经理很生气：“那你为什么提前不跟我说？例会怎么开？”
【课堂精讲】
以上情境反映了员工复命时的普遍表现，员工在接到任务后，并没有认真执行，复命时根本无法交差，让公司陷入被动由此可见掌握复命原则的重要性。复命原则具体有以下几点：
1.复命，一定是按事情的轻重缓急分类做的。高效的复命者能够分清事情的轻重缓急，按事情的优先级，做到主次有序，抓住并抓紧最重要的事情，毫不放松，直至完成。这样，即使次要的事没有做完，甚至没有来得及去做，但完成了最重要的工作，也是富有成效的。忙得昏天黑地，到复命时只做了一些无关痛痒的琐碎小事，无法为公司带来任何效益，这样的复命是最糟糕的。
2.复命，一定是按流程去做的。按照公司制定的流程，全面分析，系统推进，由表及里，由浅入深，直至完成。
3.复命，一定是追求高效能的。不仅办了，而且要又快又好，又创造了良好效益，保证高效能复命。
【课后总结】
每个企业都提倡高效能的复命，并且积极奖励那些具有高效复命精神的员工。
如何才能有效复命
【课堂导读】
公司为了开拓外地市场，选派小林和小张分别先去两个省份考察。一个星期后，两人同时回来复命。小林一脸沮丧，带回来一大堆的抱怨和借口，口述了自己所遇到的难题，并下了不存在商机的结论。相比之下，小张克服了许多困难，向公司递交了一份翔实的可行性报告，为公司的决策提供了一个可靠的依据。
【课堂精讲】
从案例中两种复命的不同情景可看出，复命必须带上结果。向上级复命，不是简单的见面，而要有所准备，即思路上的准备、内容上的准备和方法上的准备。在工作中做到以下几点，才能高效复命，创造出业绩。
1.见面前，必须让上级感到有与你见面的必要。
2.必须重视沟通技巧，复命过于冗长或艰涩，或容易产生误会，就很难引起上级的好感，甚至引起反感。
3.选择汇报一个比较重要的成果，并提前做一些准备。
4.为上级提供建设性、启发性的建议，让他感到大有收获，并根据你的复命汇报及时调整战略构想。
5.坦率直言的态度更能赢得上级的信任。
6.了解上级最喜欢的沟通方式，如交谈、举证、引经据典等。
【课后总结】
员工必须了解怎样做到有效复命，把结果呈献给老板。
复命一定要有考核系统
【课堂导读】
在索尼内部，用5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person（个人）、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。一个人（Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，公司要考察其业绩（Performance），业绩本身由三个部分构成：过去的业绩（Past）、现在的业绩（Present）、潜力（Potential）。将来的业绩看不到，但是可以预测他的潜力（Potential）。
索尼公司人力资源部负责人认为，在管理上公司看的是员工的业绩，股东看的是整个股票的业绩。
【课堂精讲】
没有考核便没有好的结果，因此复命一定要有考核系统：
1.要实现高效复命，一定要有检查系统，明确检查人。检查人对他检查的复命项目必须有连带责任，这样才能够增强责任心，否则，检查就会流于形式。
2.把复命的内容写下来。凡是涉及复命的内容，一定要有书面的东西，尤其是复命要求的结果、时间、地点、责任人、检查人等一定要写清楚。这样，人人不敢落后，从而实现高效复命。
检查后要及时发出催促，并且记录在案，更要让复命者知道检查结果已经记录在案。如果催促无效，检查者要及时采取果断措施，绝不能听之任之，任由公司的计划、目标往后推延。
【课后总结】
没有考察便不会知道员工的工作进度和遇到的难题，只有管理者及时检查跟进员工的工作，这样员工的复命才会出好的结果。
第2周：以结果思维引导和控制行为
走出四大误区，强化结果导向
【课堂导读】
有的人一年到头都在忙，问起他谈了多少项目，却都在“进行中”，没有几个有结果的。有的人表面上看有点吊儿郎当，却很有目标性和针对性，谈的项目不多，几乎谈一个成一个。相比之下，后者做事的目的性非常强，非常看重结果，而前者陷入“瞎忙”的误区之中。这样的现象在工作中很常见，有的人只忙于过程而看不到结果，有的人费尽心力但结果不能令人满意。这些都是不能高效复命的误区，只有走出这些误区才能出好结果。
【课堂精讲】
1．苦劳的误区
“没有功劳也有苦劳”，这句话似乎一度说出了很多员工的心声。但是在今日，这句话行不通了。一个优秀的执行者，永远不会把“没有功劳也有苦劳”这句话挂在嘴边，因为执行要的就是功劳，而不是苦劳。
2．过程的误区
执行向来是“不重过程重结果”，很多人还是会不知不觉陷入“重过程”的误区。
3．出发点的误区
在执行的时候，不要过分强调动机和出发点的好坏，而要对问题的具体情况进行分析，做出最有利于结果的选择。如果一件事情办砸了，强调出发点是好的，那是没有任何用处的。
4．个性的误区
每个人在工作中都会带上个人色彩，长期下来形成个人的工作风格和个性。这本不会妨碍什么，而且在很多案例中，个人的性格往往会促使执行中的沟通变得非常顺利。但是有些人却在工作中过分强调自己的“风格”，凭着自己的性格办事，很容易把事情弄砸。
【课后总结】
执行强调结果，只有一切以结果为导向，执行才能产生绩效。每一位执行者都应该以结果思维引导和控制自己的行为。
完成任务≠结果
【课堂导读】
总经理要求秘书安排次日上午9点开会，并通知所有参会的人员，秘书本人也要参加会议，在会议中提供服务。九个段位秘书的做法便会得到九种不同的结果。
一段秘书：发通知——用电子邮件或在黑板上发会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
二段秘书：抓落实——发出通知之后，再打电话给参会的人，确保每个人都被及时通知到。
三段秘书：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动。对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
五段秘书：细准备——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，还事先了解了这个会议的性质、议题等。然后给与会者发去相关资料，供他们参考。
六段秘书：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。
七段秘书法：发记录——会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。
八段秘书：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，及时汇报给总经理。
九段秘书：做流程——把上述过程做成标准化的会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系。
从九个不同段位秘书的工作方法我们可以看出，由于对执行的理解程度不同，秘书的工作内容和结果也有很大的不同。
【课堂精讲】
复命可以分为以下几种状态：
1．办了，不了了之——必须淘汰的复命。
2．办了，没有按时办完，延误了工作——无效的复命。
3．办了，按时办完了——有效率、及格的复命。
4．办了，很快办完且效果不错——有效果、良好的复命。
5．办了，办得又快又好，创造了更多效益——有效能、高效的复命。
长久以来，人们都将“执行”等同于“做”，只要去“做”就算“完成任务”，以致造成了诸如“办事不力”等问题。殊不知，正确执行不只是“做”，还要“做对”、“做好”。所以我们说只满足于“完成任务”的员工不是好员工，好员工应该“出色地完成任务”。
在工作中，我们不能将目光只停留在“完成任务”上，而应该看得更长远一些，将执行的着眼点放在“结果”上。
【课后总结】
在职场中，我们必须要明白：完成任务不等于有好的结果。把着眼点放在结果上，才能获得好结果。
以结果思维改善流程
【课堂导读】
2004年，奥康开始和意大利著名制鞋企业CEOX合作，正式迈出了国际化合作的步伐。
