2004年12月28日，中国著名的家电巨头四川长虹公告亏损。在此公告中，可能长虹称将对美国APEX公司应收款提31亿美元坏账准备。根据这个数据，长虹2004年的亏损额有可能达到40亿元。。
2001年起，为实现海外战略，提高销售额，长虹希望打开美国市场，这个战略无疑是绝对正确的。但是，战略的落实不力随后将长虹拖向了亏损的深渊。在数度赴美考察后，长虹与当时在美国市场有一定影响力的APEX公司接上了头。从当年7月开始，迫不及待的长虹便将一车车的彩电源源不断地发向美国APEX公司，APEX一度成为长虹最大的合作伙伴，长虹内部还专门成立了APEX项目组。同时，长虹在美国也设立了一个与APEX公司的联络点，但离谱的是，这个联络点不负责APEX项目的监管，只负责接待。
于是奇怪的事情发生了：一车车的彩电运出去却没能为长虹换回大把大把的美元。APEX总是以质量有问题或货未到为借口，拒绝付款或拖欠货款。内部人士称，双方其实签订了规范的出口合同，接货后90天内APEX就应该付款，否则长虹有权拒绝发货。可悲的是，长虹方面并没有严格落实这项规定，而且也没有落实财务管理上最基本的风险控制要求。长虹一方面提出对账的要求，一方面却继续发货。APEX方面则总是故意搪塞或少量付款，对账对了一年还没有结果，欠款却大幅增加。到后来，长虹海外营销部发现这其中风险太大，曾下令不准发货，但神通广大的APEX负责人却总能说服长虹总部继续发货。2003年年底，长虹曾派出高管去美国与APEX交涉，但其负责人撇下这些专程到美国的长虹高管，直接杀回长虹会晤高层，结果2004年年初，长虹又向APEX发了3000多万美元的货。随着新的管理班子上任，APEX恶意欠款事件浮出水面，但已给长虹造成了巨大的损失。长虹的海外战略因此遭受了巨大的打击，公司更被拖入巨额亏损的泥潭。
问题到底出在哪里？面对这样的案例，人们通常会把失败归咎于战略决策的失误，但在很多情况下，往往战略本身并不是原因，策略也没有错，那么究竟是什么原因导致企业失败？
是落实不力！长虹未能严格落实风险管理的基本要求，因而在海外战略的实施中付出了惨重的代价。
20年前，中国的市场刚刚苏醒，一个又一个企业随之萌生，但它们都像划过天际的流星，只留下了瞬间的光彩，之后便归于沉寂。数十家曾经叱咤风云的企业的消之留给了中国企业恒久的痛，它们的失利似乎有着某种内在的联系，就像吴晓波先生在《大败局》中探讨的，有着共同的“失败基因”。
那么，这种“失败基因”究竟是什么呢？
也是落实不力！
落实力到底有多重要？我们看到满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。很多企业的经营理念和战略大致相同，绩效却大不相同，道理何在？关键在于落实力！没有落实力，就没有战斗力，就没有竞争力！思科是全世界最大的网络设备公司，拥有垄断技术，但其总裁却认为公司的成功不在于技术，而在于落实力，由此可见落实力的重要。
三流的点子加上一流的落实力，永远要比一流的点子加上三流的落实力更好。任何事情算得再好，不如现在就卷起衣袖开始做。在落实的过程中，遇到一个困难解决一个困难，下定决心，坚持不懈地做下去，最终总能到达目的地。企业要迈向成功、赢得尊重，落实既是不可逾越的关口，也是飞行的助推器，可谓落实决定成败！
加强落实力是企业管理的重中之重，也是员工加强自我管理的重中之重。领导者的落实典范，要数通用电气前总裁杰克·韦尔奇、IBM的前总裁郭士纳；员工的落实典范，要数《把信送给加西亚》中的罗文上尉。
本书通过丰富、经典、精彩的案例，讲述了没有落实力就没有战斗力的理念；从落实体系架构、制度流程优化、强落实力企业文化、团队合作、分层落实等各环节提出了全面解决企业落实力的方案；并提出了打造落实型员工的标准，提供了大量贴近员工生活的精彩案例，从能力、方法、效率、业绩、责任、团结合作等各方面为员工展现了一整套成为落实型员工的修炼法门。
本书不仅适用于企业界的人士，也同样适用于那些正在为了取得成功而努力的各行各业的人们。
