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第1章 序言

2004年12月28日,中国著名的家电巨头四川长虹公告亏损。在此公告中,可能长虹称将对美国APEX公司应收款提31亿美元坏账准备。根据这个数据,长虹2004年的亏损额有可能达到40亿元。。

2001年起,为实现海外战略,提高销售额,长虹希望打开美国市场,这个战略无疑是绝对正确的。但是,战略的落实不力随后将长虹拖向了亏损的深渊。在数度赴美考察后,长虹与当时在美国市场有一定影响力的APEX公司接上了头。从当年7月开始,迫不及待的长虹便将一车车的彩电源源不断地发向美国APEX公司,APEX一度成为长虹最大的合作伙伴,长虹内部还专门成立了APEX项目组。同时,长虹在美国也设立了一个与APEX公司的联络点,但离谱的是,这个联络点不负责APEX项目的监管,只负责接待。

于是奇怪的事情发生了:一车车的彩电运出去却没能为长虹换回大把大把的美元。APEX总是以质量有问题或货未到为借口,拒绝付款或拖欠货款。内部人士称,双方其实签订了规范的出口合同,接货后90天内APEX就应该付款,否则长虹有权拒绝发货。可悲的是,长虹方面并没有严格落实这项规定,而且也没有落实财务管理上最基本的风险控制要求。长虹一方面提出对账的要求,一方面却继续发货。APEX方面则总是故意搪塞或少量付款,对账对了一年还没有结果,欠款却大幅增加。到后来,长虹海外营销部发现这其中风险太大,曾下令不准发货,但神通广大的APEX负责人却总能说服长虹总部继续发货。2003年年底,长虹曾派出高管去美国与APEX交涉,但其负责人撇下这些专程到美国的长虹高管,直接杀回长虹会晤高层,结果2004年年初,长虹又向APEX发了3000多万美元的货。随着新的管理班子上任,APEX恶意欠款事件浮出水面,但已给长虹造成了巨大的损失。长虹的海外战略因此遭受了巨大的打击,公司更被拖入巨额亏损的泥潭。

问题到底出在哪里?面对这样的案例,人们通常会把失败归咎于战略决策的失误,但在很多情况下,往往战略本身并不是原因,策略也没有错,那么究竟是什么原因导致企业失败?

是落实不力!长虹未能严格落实风险管理的基本要求,因而在海外战略的实施中付出了惨重的代价。

20年前,中国的市场刚刚苏醒,一个又一个企业随之萌生,但它们都像划过天际的流星,只留下了瞬间的光彩,之后便归于沉寂。数十家曾经叱咤风云的企业的消之留给了中国企业恒久的痛,它们的失利似乎有着某种内在的联系,就像吴晓波先生在《大败局》中探讨的,有着共同的“失败基因”。

那么,这种“失败基因”究竟是什么呢?

也是落实不力!

落实力到底有多重要?我们看到满街的咖啡店,唯有星巴克一枝独秀;同是做PC,唯有戴尔独占鳌头;都是做超市,唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。很多企业的经营理念和战略大致相同,绩效却大不相同,道理何在?关键在于落实力!没有落实力,就没有战斗力,就没有竞争力!思科是全世界最大的网络设备公司,拥有垄断技术,但其总裁却认为公司的成功不在于技术,而在于落实力,由此可见落实力的重要。

三流的点子加上一流的落实力,永远要比一流的点子加上三流的落实力更好。任何事情算得再好,不如现在就卷起衣袖开始做。在落实的过程中,遇到一个困难解决一个困难,下定决心,坚持不懈地做下去,最终总能到达目的地。企业要迈向成功、赢得尊重,落实既是不可逾越的关口,也是飞行的助推器,可谓落实决定成败!

加强落实力是企业管理的重中之重,也是员工加强自我管理的重中之重。领导者的落实典范,要数通用电气前总裁杰克·韦尔奇、IBM的前总裁郭士纳;员工的落实典范,要数《把信送给加西亚》中的罗文上尉。

本书通过丰富、经典、精彩的案例,讲述了没有落实力就没有战斗力的理念;从落实体系架构、制度流程优化、强落实力企业文化、团队合作、分层落实等各环节提出了全面解决企业落实力的方案;并提出了打造落实型员工的标准,提供了大量贴近员工生活的精彩案例,从能力、方法、效率、业绩、责任、团结合作等各方面为员工展现了一整套成为落实型员工的修炼法门。

本书不仅适用于企业界的人士,也同样适用于那些正在为了取得成功而努力的各行各业的人们。

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