企业文化的兴起虽然不过几十年时间，但它引起了企业界的广泛关注和研究，根本原因在于它给企业注入了生命活力和有形的、无形的社会经济效益。但同时，企业文化也存在很多缺陷，为了使企业文化发挥它应有的作用，必须创建健康的、适合企业发展的企业文化。
企业文化缺陷
企业文化缺陷使它无法起到激励、导向和凝聚的作用，对企业文化的缺陷进行分析和研究能够科学合理地构建企业文化，也能够有力地推进企业的发展。
企业文化的认识
企业文化是企业及其员工的共同的价值观、信念、行为规范、传统习惯和凝聚力的总和。它既是高层次的管理框架，又是企业管理深层次的内涵。企业文化的表现形式是最高目标、作风、行为和规章制度。通常，企业文化的内容按层次分为三个层次：
行为文化
位于企业文化最外层，是表层行为结果的直观表现。它往往以实物形式体现，所以又称物质文化。
制度文化
制度文化是为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式。它位于企业文化的中层，既是一定的价值观念、意识形态的反映，又是塑造精神文化的载体。
精神文化
企业精神文化是更高层次的文化，处于整个企业文化系统的核心地位。企业精神文化是行为文化、制度文化的进一步升华，是企业文化的上层建筑。它是企业在经营过程中受社会文化背景、意识形态、社会制度影响，经长期实践形成的一种精神成果和文化理念。企业精神是企业全体员工共同的内心态度、意识形态和观念世界。它作为内部员工心态走势的主导意识是企业宗旨、价值观念、管理哲学的集中体现，能够有效地激发全体员工的凝聚力和向心力，从深层次激发员工的积极性，增强企业的动力和活力，从而使企业整体的力量集中到实现企业的目标上来。
对于一个成功企业而言，仅靠经济规律和规章制度的管理是远远不够的，必须依靠文化的力量进行管理。企业文化的核心是企业员工普遍认同并共同遵守的价值观念体系，是一种道德力量。企业文化与经济规律、规章制度共同构成了企业的上层建筑，约束着广大员工的行为，对企业管理起着不可忽视的作用。
管理人员是企业文化的领导者、传播者、驾驭者。企业文化要靠管理人员来创建，管理人员要靠管理来创建企业文化。员工通过行动诠释它们，并且一步步深化它们，使之成为一种无需强调也可自觉指导员工行为方式的文化。
企业文化的缺陷
企业文化对企业的经营业绩有非常巨大的影响，因为企业文化和企业行为的其他部分如计划、组织、领导及控制紧密联系在一起。虽然企业文化能指引员工的日常行为并使他们朝着企业目标方向努力，但企业文化也存在着很多缺陷，这些缺陷对企业发展非常不利。
企业文化缺乏精神激励
企业往往忽略精神激励，过于重视物质激励。企业激励员工努力工作的手段往往是物质激励。在企业中，一个员工的工作表现为一定要追求物质利益，没有物质利益的工作不会有人做；企业文化集中体现为“物质第一”，而不是集中体现精神激励。虽然物质激励对企业发展有一定的推动作用，但这种作用有很大的局限性。
企业文化缺乏导向和规范作用
如果企业员工只追求物质利益，就可以说企业文化没有起到很好的导向作用。企业给员工的应该不只是物质利益，还有更多的东西，可以在精神的层面上给企业员工的行为起到引导的作用。同时，企业对员工的规范作用也比较弱。无论在什么性质的企业，无论在什么时期，企业制约员工行为的应该有正式的制度，即企业规章制度，也应该有非正式的制度，即企业文化。
有些企业由于管理落后，没有科学的、合理的规章制度约束企业员工的行为，或是即使有了一定的规章制度，也不一定能严格执行，而只是一个“摆设”。企业员工大部分行为还是由无形的企业文化来规范的。由此可见，企业不仅要重视规章制度的制定，而且还要让企业文化起到导向和规范的作用，只有这样才能保证企业稳步发展。
企业文化起不到凝聚员工的作用
把企业中一个个独立的个体凝结在一起，凝聚在一起靠的是各种各样的“精神”上的东西。比如，日本的企业总是力图营造一种“大家庭”的气氛，使每一个人都感受到家庭的温暖，从而把员工紧密连接在一起。在有的企业中，员工却像一盘“散沙”，没有任何凝聚力。如果企业失去了精神支柱，只为活着而活着，那么员工之间根本无法凝聚，因为工作只是工作，他们之间没有可以黏合在一起的东西，当然也就无从谈起凝聚力。
对企业文化缺乏正确认识
企业管理者对企业文化有很多错误认识，表现如下：
首先，很多管理者认为企业文化是自发形成的。他们认为自己的企业条件差，创不了一流，争不了上游，员工觉悟低，人心不齐，形不成共同的目标和信念等。这种认识很明显是错误的，健康的企业文化要靠管理者和员工共同创造。
其次，很多管理者看到别的企业有了企业文化，而自己没有，觉得没有跟上潮流，落后于人。这时，就会产生从众心理。从众心理是指部分人的行为或行为结果，能够迅速地引起另一些人不假思索地接受和模仿，但最终往往起不到任何作用。
从众行为往往是在一种社会压力面前表现出的扭曲反应。从众行为实际上只是企业管理者不知不觉地受到社会的压力，而在知觉、判断、信仰及其行为上，表现与社会上多数企业或比较有影响的企业相一致的现象。为了避免从众行为，企业管理者要把压力视为正常现象，把压力变为动力，在措施和方法上下功夫。
第三，许多管理者观念陈旧，认识不到企业文化能适应经营的需要。即使员工有了企业文化的观念和意识，但由于与管理者观念和意识不合拍，只能被搁置或造成企业内部的动荡，降低员工对企业的信心。
第四，许多管理者认为企业文化的塑造短期即可见效。其实，许多企业的实践表明，树立企业文化，是要经过大量的、艰苦细致的工作，花费很多心血，经过长期积累才能逐渐巩固下来。并非像提出几个口号那样简单和容易。因此，企业文化的形成是一个渐进的过程，同时也是从实践到理论，再从理论到实践的认识深化的过程。企业文化的形成必须经过细致、扎实、长期的培育工作，那种“一刀切”等现象是不正常的。
如前所述，健康的企业文化的创建对企业发展十分重要。闻名世界的摩托罗拉公司就曾经因为企业文化与企业发展不相适应而陷入危机。
摩托罗拉公司是最早推出无线电对讲机、蜂窝式电话、寻呼机和计算机芯片的企业，它一直处于成功的巅峰之上。摩托罗拉的管理经验、管理方法、经营理念和思路被做成经典案例而推广，公司成了各企业管理者学习的典范。
可是，20世纪80年代末90年代初，一度获得“美国武士”称号的摩托罗拉公司经营消极，到了步履维艰的程度。这是为什么呢？就是因为它的企业文化不再适合企业的发展。具体表现在两个方面。
一方面，过于自命不凡。自命不凡使公司管理者的决策失去了整体性和针对性。当时，由于摩托罗拉取得了骄人的业绩，各部门主管变得盛气凌人，不肯再倾听下属、顾客和其他部门的意见，堵塞了前进的道路。
另一方面，强调内部竞争。特别是图克担任经理期间，他提倡内部竞争，但却没有引导好，结果是各个部门各自为政，只顾部门利益，而置公司的整体利益于不顾。摩托罗拉各个部门成了相互争斗的独立王国，严重地打乱了摩托罗拉整体发展的步伐。例如，摩托罗拉公司无线电设备部门在1996年就已经生产出了数字交换设备，而无线电话部门直到1998年才制造出与之配套的数字电话。
摩托罗拉公司为这种过于自命不凡和过于强调企业内部竞争的企业文化付出了巨大的代价。摩托罗拉公司决定重塑企业文化，树立正确的价值观，规范企业行为文化，使摩托罗拉得到了重生。从上例中可以看出，企业文化与企业发展不相适应给企业带来的严重后果。因而，企业文化就显得尤为重要。
健康的企业文化建设
企业文化显示着企业的个性，决定着企业的发展方向。如果没有健康的企业文化，企业就很难发展壮大。健康的企业文化的构建首先要树立正确的价值观，它对健康企业文化的构建起着导向作用；其次要注意健康企业文化建设的途径和要点。
树立正确的企业价值观
企业文化是由众多相互依存、相互作用的要素结合而成的有机统一体，不同要素在企业文化体系中扮演着不同的角色，处于不同的地位。企业价值观决定着企业的命运，是企业文化的核心，这已经成为企业文化倡导者的共识。企业的价值观以其对企业发展所做出的突出贡献和对企业文化其他要素所起的支配作用，在企业文化体系中处于核心地位。这种核心地位使它在企业的生存和发展中起着不可忽视的作用。
企业价值观的作用
1决定着企业发展方向
企业价值观决定着企业的发展方向。在不同的企业或同一企业的不同时期都会存在一种最根本、最重要的价值，企业以此作为价值判断的基础，其他价值可以通过一定的标准和方法折算成这种价值，这种价值被称为本位价值。基于本位价值的观念就是本位价值观或核心价值观，即通常所说的企业价值观。在不同的企业价值观的支配下，企业往往会表现出相应的差异。企业是社会的经济细胞，是其内部成员的命运共同体，在企业内部必然会形成具有企业特点的价值观。企业价值观决定企业个性和企业发展方向。例如，日本的索尼公司在不同时期不断成功地推出引导潮流的电子产品，从而不断开拓新的市场。
这与索尼公司把“开拓创新”作为自己企业的价值观是密切相关的，是价值观决定了它的发展方向。而在价格方面，索尼并不十分强调“价廉”，相反，却以追求优质高价、独家创新产品而著称。松下的价值观与索尼不同，它以“产业报国”作为自己的价值观，十分强调产品的“价廉”，并以此优势来大量推销产品，打败对手，占领市场。索尼与松下，同为电子工业的佼佼者，因为具有不同的价值观，因而产生了两种截然不同的优势和个性。正像《西方企业文化》一书所指出的，“一个企业的价值观会影响到企业的各个方面。由强有力的价值观指导的企业，势必会在他们正式组织结构的设计中把这些价值观反映出来”。可见，企业价值观对企业的个性和经营发展方向，起着决定和导向的作用。
